员会和50个高管人员在分析这些离职原因的基础上，提炼了壳牌的故事，详细描述了企业怎样运用5条业务链参与全球业务竞争。故事说明公司营收及资本回报的发展目标，并给雇员提供了新的管理工具以完成目标。
管理委员会和50个领导人一致认为，壳牌必须对企业文化作出变革；鼓励高管人员把眼光投向外部世界，而不仅仅局限于内部；加强个人的责任心与主动性，而不是埋头苦干。为了促进这一转变，领导人制定了自己的学习行动计划，并改变了评估与报酬系统，突出了财务与文化上的重要性。
此后的每个月，壳牌的领导人都要向其他的同事讲故事，推动变革的深入。赫克斯特罗特明确宣称：“这个故事反映出一种渴望，我们知道我们不能在每一个时候都能快乐地生活，但我们认为我们应该面对未来。”企业付出的努力得到了回报，在1996年，营收达到了90亿美元。
形成指导文化
在ge、壳牌、英特尔这种类型的组织，领导人培养领导人的思路是企业经营的方式。而其他企业面对的挑战是，怎样形成一个指导文化。企业可以从壳牌的案例中提取一些经验。
1993年 10月，壳牌石油ceo费尔·凯罗召集高管进行了为期三天的封闭式会议，规划壳牌石油的未来。壳牌石油已经处于亏损状态，更让人担忧的是，在整个壳牌石油，员工对高管人员的信任已经崩溃，很多雇员受到了业务萎缩带来的影响，但给人的感觉是高级管理人员并没有受到任何影响。
领导力委员会认为，企业必须转型，否则将不可避免面临衰败。委员会的成员讨论了壳牌石油业绩低落的内外部原因，并对解决方案进行了分析。
在封闭式会议上，管理委员会的每一个人都模仿《财富》杂志的文章形式编写了个人版本的故事，描述了壳牌石油在三年后的发展前景、如何实现目标等。然后，分组对这些故事进行讨论，管理委员会在讨论的基础上把这些故事整合成企业的故事。
在这个故事中，壳牌石油被定位为提供突出的财务回报，成为一个开心的工作场所。同时，详细阐述了企业通过文化变革达成新的财务目标的途径。
1994年，凯罗召集了有200名高管人员参加的为期三天的会议，宣布组建四个团队，负责实施为期6个月的战略规划。壳牌开始以无官僚化的非集权方式管理企业，各业务部门对资金的流向负责，并独立管理他们的业务。同时，领导力委员会开始培养领导人管理新的壳牌石油。
壳牌石油与哥伦比亚大学商学院金融学教授拉里·塞尔登合作，建立了壳牌商学院，并组建了类似ge克劳顿领导力中心的壳牌学习中心，这是一个培养所有层级领导人以推动持续变革的有力武器。
壳牌学习中心针对领导人的现状设计了学习课程，把200名高管人员召集到领导力中心，50人为一期进行培训。学习中心的负责人和外聘的两位专家要求每一个人都要吸收同事的观点，并强制形成自己的观点，帮助每一个领导人形成自己的管理理念与故事。
首先，要求高管人员梳理自己在壳牌石油和业务部门的经验，授课讲师会播放精选的企业领导人面对类似壳牌石油的困境时的基本做法。然后展开讨论，分析这些领导人采取的举措，每个参与者都要提出自己的解决方案并相互探讨。
最后，200名高管人员都形成了系统的观点，并提炼了自己的领导力故事。他们都能用故事形式详细解释企业为什么需要变革、领导在持续变革中如何发挥强有力的作用等问题。这种方式培养了数百名经理人员，他们回到全球各地的工作岗位后开始落实计划。
此外，很多领导人学会了运用财务语言准确解释壳牌石油的业务模式。不少高管人员认为这一课程是一个非常有价值的学习工具，能帮助他们适应新角色。
1995年底，凯罗和他的团队彻底重构了壳牌石油，并形成了一个强调危机处理与变革的领导力风格。在财政年度，壳牌石油为母公司贡献了15亿美元的利润，是10年来最高数字。
曾经有一段时间，多数企业都不重视领导力发展，培养领导人的方式要么是生搬硬套，要么是回归传统做法，要么就是太过理论化。很少适合企业的需求，也没有为领导人做好准备应对未来的挑战。今天的卓越组织领导人亲自主动培养领导人，就能持续赢得未来的竞争。

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