案即使海王星辰连锁药店布局，海王星辰2002年与美国美信合资成立美信医药连锁，2004年又获高盛4000万投资，而其中核心，则在于海王星辰通过外资的介入，直接移植了国外成熟的连锁药店经营模式，也较好的逐步稳固了自己的几个主要区域布局和物流体系。

商业领域的较多成功案例并不能掩饰在制药工业领域的弱势。这一弱势的深层根源，依然在于行业整体极弱的药品研发创新能力，收购和重组新的企业，并不能带来研发体系的新的变革，带来的只是规模的增大和销售额的单纯上升，而存在于收购之前企业内的诸多问题，依然没有解决之道。

可惜的是，这一轮的追求规模型的资本浪潮之后，有相当一部分企业和行业精英人士已经在深入思考。这种思考直接带来了另外一个层面的资本运作，即引入新品种，打造初步的研发能力以及初步的临床学术理念。由此，资本运作也开始真正触及到中国制药业真正的短板所在。

临床导向：第四代药企雏形

如果说前三代的中国医药企业发展，都是在市场和营销的层面产生巨大变革的话，那么今天的中国医药行业，在经历一系列的苦难之后，已经有部分企业开始直面自己的短板之处。这个短板，就是始终绕不过去的新药研发能力。中国制药行业起家于抗生素原料药行业，后又发展起门类齐全的仿制药工业，如果说在中国发展的初期，这种跟随性的后发优势是中国制药业可以快速发展壮大的必然途径。那么在今天，行业的大格局和背景已经发生了很大变化，在新的变化下，过分拘泥于传统优势和经验，即是落后。

如果单纯以制药外企进入中国的时间来看，中国制药业是对外开放较早的行业之一，早在80年代，诸如西安杨森就已进入中国市场。但中国制药业依然在两个强大的背负下不能放手融入全球制药业市场：一是保护中国弱小的仿制药工业，二是保证中国民众的用药安全。无论是投资、合资领域，研发领域还是商业领域，中国人的一系列不开放姿态导致了到今天为止一个奇怪的局面。制药外企依然在中国取得了很好的发展，但中国制药工业并未如其它行业诸如汽车工业那样从合资合作中取得自身的长足发展。一面是中国制药企业的军阀混战，一面是制药外企携原研药品的长驱直入不可阻挡。

但希望总是在的。制药外企所带来的经验依然为部分中国企业所感受和学习。这些经验的核心就是，建立基于原研药的生产研发体系，建立基于原研药的市场销售策略。在这两个方面，已经有相当一部分中国企业开始了自己的征途。

**天普生化医药股份有限公司无疑就是其中一个最具典型代表性的个案。傅和亮最先从事于新药研发工作，创业起家，公司的主要产品包括一类新药凯力康（尤瑞克林）、二类新药天普洛安（乌司他丁），这些主力药品都取得了良好的市场成绩，并且发展迅速。以傅和亮的经验来看，天普的发展，恰恰是走过了截然不同的两个阶段，最初以传统销售模式拉动的天普几个省份办事处，已经衰落；而最新的上海，江浙、北京等地以临床学术理念营销为主的办事处，则处于极速上升期。产品的优秀加上临床学术理念营销为主的新模式，让天普得以焕然一新。同时2006年天普作为一家创业型小型企业，获得上海实业的51％的股份投资，又在资金层面获得强助。有证券公司分析，**天普将在未来3年之内突破销售额10亿元，成长为中国最大的生物制药公司。

**天普，先声药业等的成功，恰恰代表了新型国内制药企业的崛起，这个“新”就凸显在企业本身已经回归到最为根本的药物研发创新能力主线上，这一回归的过程中充满艰难坎坷，但确是中国制药企业不得不付出的成本和必须打好的基础。

谈起这一批新型企业来，有几个共同点不得不说，一是有药物研发相关经历的经营人才或归国人士大多主导或者参与企业的发展转型，这一部分精英视野开阔，不受中国医药行业积病所困；二是企业团队具有优秀的文化，有药物研发和学术营销的经验；三是善于利用资本工具获取所需的新药品或者国外直接的营销经验模式；四是大多目前尚处于起步期，规模偏小，但成长速度极快。

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