**集团深化“四大中心”建设，提升

要增强原则性、战斗性，敢于较真和碰硬。要做到该坚持的原则一定要坚持，该纠正的的问题一定要纠正，该抵制的一定要抵制，进一步增强原则性。要通过加强政策法规学习，提高分辨是非，抵御错误思想的能力。在一些关键性涉及单位和个人利益问题上，要做到严于律己严格按照政策办事，不搞变通，不打擦边球，特别是不能搞集体违规。要严格党内生活，切实有效地开展批评与自我批评，把民主生活会开成思想见面会，解决问题会。在处理敏感热点问题上，要排除干扰，不能用感情代替原则，不搞“暗箱”操作，做到公开、公开、公平，对出现的问题要一抓到底，不因顾及人情面子而迁就照顾，不因矛盾棘手而回避，要严格追究责任，把责任的板子打到具体人身上。要明确“人缘”代表不是民心，感情代替不了原则。

要增强有效性，积极研究探索解决问题的措施和方法。作为中心领导班子，一定要有解决问题的积极态度，不能等靠，不能只强调客观，要发挥主观能动性，迎难而上，开拓创新，拿出有效具体的措施和办法来。可以采取座谈会、恳谈会等有效形式，广泛征求意见，召开诸葛亮会，加快和促进解决具体问题。

要切实加强法规观念，在坚持和创新制度中提高班子能力建设水平。

**集团随着集团的不断深化改革，各种制度不断完善，特别是作为烟草这一特殊行业，法律法规日趋完善，政策性很强，法规观念十分关键。制度是办事的唯一标准。加强班子能力建设，必须强化法规意识，以制度落实推进工作落实，把“按制度办事”作为新组成的两个中心领导班子第一观念，作为基本的工作思想和必备的领导素质。LoCAlhoST一是要严格落实现有制度规定。在落实上，既要在口头上讲重要，也要在实际工作中按照制度办；对于制度规定的，要杜绝实用主义态度，要做到合意的执行，不合意的也要执行；二是要根据实际需要创新制度规定。新成立的两个中心，一定会将要面临具体的问题，因此，要根据任务和环境不同，对上级的原则性规定，进一步细化和明确，对于没有具体规定的，要搞好制度创新，使工作和建设始终在制度的约束下运行，以保证不出问题或少出问题。

要创造有利于落实制度规定的环境氛围。

作为新成立和这两个中心的领导班子，要把制度落实情况作为调查研究、检查工作的一项重要内容，作为考核班子和考察干部的一条重要标准，作为评选先优的一个重要条件。对出现的一些具体问题，要多从制度落实方面查原因、找教训、订措施。作为班子成员，既是检查制度落实的的指导者，也是实践者，因此，不能搞以权代法、以言代法，更不能搞“土政策，在执行制度上必须更自觉、更严格、更一贯，以落实制度规定的模范行动来带动下级，抓好与落实制度规定相匹配的环境和设施，为制度落实创造条件，开创中心工作的新局面。

要强化组织功能和责任意识，重点抓好班子培养管理中提高班子能力建设水平。

“火车跑得快，全靠车头带”。加强两个中心的工作，关键在于班子主要领导。当前，应抓好四个方面工作。

一是要强化责任意识，用中心主要领导成员自身能力的提高，促进下级能力的提高。要做到抓本级带下级，抓主要领导带班子，抓机关带基层，把主要领导的这个重点突出出来，通过抓主要领导个体素质的提升，带动整体班子整体能力的提升，进而带动中心工作水平的提升。

二是要优化素质结构。在中心所属单位的主要领导的选择配备上，要克服照顾性，减少“安置型”、“安家型”、“安逸型”和“先天不足型”干部担任主要领导。要坚持上下结合，从严格把关，切实把岗位需要、能担当重任、经得起考验的干部选拔到主要领导的位置上，同时，还要充分考虑到工作经历、能力素质、脾气禀性、兴趣爱好等因素，力求班子成员性格相融、优势互补，形成合力，使这些单位的班子的素质结构得到逐步改善。

三是要加大在职培养提高力度，克服弱项和短板。营销中心和技术中心的任务是做好营销和新品种新品牌开发，因此，要根据市场需要，采取多种形式，加大理论学习、办培训班、搞集训的知识含量，突出实用性。要通过理论知识辅导、业务知识讲授、典型经验介绍等方法，着力提高班子建设的能力，处理和解决实际问题的能力，使各单位的主要领导尽快适应新岗位、新环境、新角色打下基础。

四是要落实考评激励机制，把干部了进退去与素质能力工作业绩和表现结合起来。

要把新产品开发的速度、质量，开拓市场的效果全部纳入考评内容，对那些经过实践检验素质较高、成绩突出、形象较好的干部，大力宣扬表彰，优先提拔使用。要坚持用足用活现有的激励政策，通过落实激励机制，达到奖励先进、鞭策后进，提高素质的目的和目标。

总之，扎实推进新成立的营销分中心和技术分中心班子的能力建设，任重而道远。