管理还比较粗放，口号多、措施少，布置多、落实少，形式多、实质少，一般要求多、具体目标少；一些干部事业心、责任心不强，不善于学习，不思进取，工作标准低；两级机关的一些部门团结协作不够，推诿扯皮现象依然存在；管理上还存在职能重叠、流程不够科学、制度执行和落实不到位等问题；工作中没有把公司的发展目标真正落实到具体行动中，缺乏紧迫感，一些显而易见的工作没有做上去；以目标代替行动，把本来可以缩短的差距和可以自己解决的问题，当作不可逾越的障碍；对待问题和困难不是理性分析，积极主动解决，而是抱怨历史、强调客观、消极等待，尽职主动、迎接挑战的意识不强。针对以上问题，必须采取有力措施，切实加以解决。 路在脚下，机遇稍纵即逝。我们必须树立脚踏实地、真抓实干、愚公移山的精神，坚定不移地围绕“全国优秀，中油排头”和“做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业”的发展目标做扎实、有效的工作，通过自身不懈努力，推进公司不断前进。 为了建设美好的明天，经过公司领导班子认真研究，确定了“三步走”的发展战略。第一步，建设中国石油最具竞争力的石化企业，到2007年，实现“中油排头”的目标。第二步，建设国内最具竞争力的石化企业，到2010年，实现“全国优秀”的目标。第三步，到2015年，建设成为具有国际竞争力的石化企业。 当前和今后一个时期，我们的主要任务是实现公司第一步发展目标，把工作重点放在练好内功、强化管理和加快发展上，把我们石化公司建设成为中国石油最具竞争力的石化企业，成为股份公司炼化业务的重要盈利支柱。具体目标是：到2007年，利润率达到8%以上，在股份公司炼化企业中盈利能力排名第一；主要技术经济指标排在股份公司炼化企业前三位，接近国内先进水平；装置规模更趋合理，炼化一体配置资源能力明显增强；高附加值产品比例大幅增长，形成具有自身特色的产品优势；成本控制能力不断增强，资源节约型企业初步形成；环保管理全面加强，环保问题逐步得到*，创造能源与环境的和谐；依靠科技进步和提高劳动者素质的经济增长方式转变有较大进步；各项管理工作更加科学、规范、高效；员工技术业务素质不断提高。全面增强企业竞争能力、盈利能力和抵御市场风险能力。 发展是硬道理，发展是第一要务。在公司的发展进程中，只要我们朝着正确的方向不断前进，就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。只要不断加快发展的步伐，员工的根本利益就能得到保障。只要我们做好当前工作，解决好公司发展中的困难和瓶颈问题，我们就会不断取得新的进步，就能赢得总部和市场对我公司的信赖，就能把优势化为胜势，抓住机遇、赢得未来。 二、规范管理，推动公司各项工作上台阶 我们要实现第一步发展目标，建设中国石油最具竞争力的石化企业，就必须练好内功、强化管理，解决“最具竞争力的石化企业怎么建”的问题。今后一个时期，我们要进一步加强战略管理、专业管理和基层管理，明确公司管理工作的方向和重点，提高科学化、规范化管理水平，提高执行力，为公司发展提供保证。 （一）加强战略管理，增强工作的预见性 加强战略管理就是未雨绸缪、主动应对机遇和挑战，主动应对发展、应对市场、应对变化中的各种情况。以科学发展观为统领，牢固树立机遇意识、危机意识和创新意识，通过战略管理理清思路，明确方向，加快发展。 一是要加强事关公司长远发展的重大课题研究。把公司总体发展方向、阶段目标、具体任务和措施，置于科学的战略管理之下，明确企业发展方向和思路，把握好企业定位和运行。目前，公司在热的生产经营和事务性工作中投放的精力较大，对事关公司发展的冷的全局问题、长远问题和与之相关的一些基础技术问题研究不够。今后，我们要保证公司在各种变化的环境中始终具有竞争力，就必须高度重视和加强战略管理。两级机关和班子特别是公司机关和班子要集中精力搞好重大决策研究，把事关公司全局的事情管住、管好。按照“集中、集合、集约、集成”“四集”的要求，着眼于重大结构性问题、重大优化问题、重大市场和产业政策问题、资源环境条件变化及重大管理变革问题展开战略研究。把握公司发展战略方向，落实重大项目、重大措施的基础技术方案，切实转变管理方式和经济增长方式。 二是搞好战略管理的根本是增强工作的预见性和主动性。要加强各项基础工作，研究市场，研究行业发展，研究相关产业，研究对照自身条件。要加大前期工作力度，深化项目的可行性研究，主动根据情况的变化，及时修正项目的方向和内容，抓住机遇，迅速推进。加强战略管理还要对生产运行、市场营销、队伍建设、安全稳定等方面工作进行前瞻性、预见性的研究。要把握规律性，主动解决和消除一些苗头性和倾向性问题，掌握生产经营、企业管理和维护稳定的主动权。 （二）加强专业管理，提高运行的有效性 生产经营各个环节的管理水平，直接决定着公司的效益。公司各项管理工作相辅相成，哪一项工作不到位，都会影响公司的经营业绩。要细化和理顺专业管理，把住“两道关口”，强化“三个体系”，形成运行科学高效，保障监督控制到位的生产经营管理体系，推进管理上水平。 第一，把住物资采购和产品销售“两道关口”。物资采购管理是控制公司生产经营成本的重要“关口”。要规范采购管理，加强验收考核，建立采购物资质量和价格跟踪后评价制度。保证各类物资品质优良，价格合理，经得起横向对比和时间检验。坚决杜绝形式上公平而实质上效果差的不良采购行为。严格界定和管理废旧物资。要合理定价，公开招标，减少效益流失。要紧跟生产建设节奏，把握市场变化，工作前移，提高物资采购的预见性。要突出销售管理在生产经营中的“关口”作用，做好市场信息的收集和反馈工作，为领导决策、生产优化和新产品开发提供决策依据；要在炼油、化工两个板块的领导下，加强与大区公司、铁路运输部门的沟通与协调，扩大区内销量，保证销售后路畅通；要紧跟市场变化，准确定价，实现量价配合和有限产品收入最大化；要做好新产品推广工作，扩大公司高附加值产品的市场占有率。 第二，理顺生产经营运行管理体系。要建立以计划经营、生产运行和财务监督为龙头的生产经营运行综合统筹“三条线”管理体系。一是要突出计划经营

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