企业泛关注它丛整个社会出发考虑企业行为对社会的影响更加强调对社会公众利益的保护。那么在我国银行主导的金融体系下．应构建全面的风险管理体系。
责任中心是衡量风险管理体系的最基本层次，主要包括利润中心和成本中心。利润中心是直接面对客户进行产品销售或服务，有销售指标并要对收^及最终的盈利负责任。成本中心是那些没有销售任务，不直接面对客户进行销售或服务的部门，通常没有收入，但却起着对利润中心支持和服务的重要作用。
为了能使成本中心的设置符合统一性、标准化，银行在设置成本中心时应该遵循以下六项原则：
a成本中．的设置应从工作职能出发归集不同性质的费用；
b成本中心的设置与部门的设置相互分离；
c根据不同职责设置成本中心以更好地管理和业绩；
d成本中心的设置应该建立在成本效益的基础上，以便准确分摊成本；
e成本中心的设置要遵循系统化、规范化要求。
3合适分摊方法的选择
成本中心向下分摊成本有三种方法可供选择：
第一种叫直接分摊法。即将成本直接分向最底层，如产品、客户、客户经理。这种方法不经过中间方，具有简单直接的优势，但难以处理管理／支持的成本分摊问题，一般没有办法找到—个合理的分摊因子将这些费用直接分摊到产品上。

第二种叫顺序分摊法。在银行中，各支持中心在为业务支持中心和分支行、网点提供服务的同时也相互提供服务。顺序分摊法的好处是在各个支持中心之间相互提供服务时，可以较为准确地计算各支持中心的成本分摊情况。loCALHOst顺序分摊法首先要确定一个分摊服务成本的序列。一般将为其他支持中心提供服务最多的部门排在序列第～位，依次类推，把各支持中心按向其他支持中心提供服务的多寡在序列中排序，提供最少服务的支持中心将被排在序列的最后—位。
第三种叫同时互分法。在顺序分摊法里，每—个成本中心分摊完毕后，将关闭此成本中心，不再接收任何费用的分摊，而同时互分法则是每个成本中心接受其享受服务的部门分摊，然后再反复向其服务的成本中心分摊。
4商业银行成本分摊的选择
中国的商业银行面临从现行的总、分行两级制度向业务条线(事业部)转型，应将不少分散的功能集中在总行管理。成本分摊在不同的战略思维下会导致不同自g模式。个^金融网点是奉分摊中盼—．难点，l网点视为利润中心的成本分摊这是一种条线化的管理模式，通常不存在分行这一层次，网点是由个^金融条线直接负责的。其他条线的人员如公司金融人员将直接向公司金融条线负责人汇报。其他条线的人员分布在各网点，会占用个人金融网点的资源。所以这些条线通常会向网点支付—个市场租赁价。这样的架构下几乎所有的后台支持功能都会集中在总行。管理费用仍然打包向全行分摊，一些支持中心仍然需要按序分摊来反映出他们支持其他成本中心的性质。业务服务中心仍然向其对应的产品直接分摊。
42网点视为销售渠道的成本分摊
银行如果将网点转变为—个销售渠道，网点里的员工完全是以销售产品为主。各个业务线变成—个大的利润中心，为达到利润目标来负最终责任。
这种框架里，全行的成本中心仍分为三大类。管理中心的费用照旧打包向全行分摊，支持中心仍可按序分摊。分摊完总行的费用之后，要分摊各利润中心内的费用，通常都被认为直接的费用，向各利润中心内部的产品直接分摊。也就是说，总行的成本中心、业务线内的成本中心将会放在一个层次上进行分摊。
5结论
当我们将成本分摊到了最低的产品账户层次，在做产品盈利性分析时，可以产生分层次的报告，管理者可以在报表上看到不同层次的产品盈利性：利息收人，实际核销后的净利息收入，扣除网点直接成本后的利润(营运利润1)，扣除总分行业务服务成本后的利润(营运利润2)，扣除总分行间接成本后的利润(营运利润3)。这样管理者可以清楚地了解各个层次成本和盈利之间的关系。此外，银行还可以从不同的角度进行盈利性分析：由于我们已经将成本分摊到最底层的产品账户和客户，在进行产品、客户、渠道或业务线盈利性分析时，可以通过不同口径归集成本，计算不同维度、不同层次的贡献，为决策提供支持依据。