[企业组织结构
1．关于组织层次及其结构
组织层次(或管理层次)用于描述经济组织的纵向结构特征。组织层次在表面上表现为组织结构的层次数量，但它却反应了组织内部的纵向分工。亨利·法约尔(1916)最早对组织层次进行了研究，并提出了管理幅度原理，为层级制组织奠定了理论基础。他认为，组织层次的数量应与组织的规模成正比，这是由管理幅度所决定的。也就是说，管理者管理下属的数量是有限的，且不同的层次具有不同的管理幅度：层级越高，其管理幅度越小；层级越低，管理幅度越大。而m·weber(1947)对此持有不同的观点，他认为一种完善的组织体制的组织层次应该是固定的，应按照权利等级划分为三层，即最高决策层、中间管理层和基层作业层。这三个层次形成一个指挥链，而且能够做到职责清楚，提高经营管理效率。
nancyaustin(1999)认为组织层次也应该分为三层，但是其层次结构与m·weber(1947)的不同。austin(1999)将组织层次结构形象的描述为车轮型组织结构：车轮中心是客户，职能部门(如财务、营销、产品研发、产品销售等部门)是轮辐，首席执行官和董事会是轮圈。michaelcolenso(2000)则一改前述组织层次数量固定的模式，提出组织层次应为缩减层次的扁平型结构，主张根据价值与战略驱动下放决策权，并强调组织层级的变动必须伴随着工作单元职权领域、业绩目标、责任范围、工作内容等方面的变革。michaelco—lenso(2000)的扁平化理论的提出对银行组织再造理论的发展具有划时代的意义。LoCaLhoSTdonaldc．mosley(2001)沿承了co—lenso(2000)的扁平型组织层次结构，提出了更为扁平的倒金字塔型组织结构，主张决策权应自下而上，与客户联系紧密的营销人员应被赋予重要的决策权，而处于其他层次的人员须为营销人员的营销行为服务。
2．关于管理职权的设置
关于管理职权的设置，有两种截然不同的观点，一种是以泰罗为代表的管理职权分权论，主张权利的下放。一种是以韦伯为代表的管理职权集权论，强调权威的重要性。科学管理理论的创始人泰罗(1911)提出了管理职权的“例外原则”，主张将组织内的日常职权进行分散和下放，高管人员只做重大决策和处理“例外”事件。德鲁克(1954)在泰罗(1911)的分权论的基础上对分权的形式进行了拓展，并提出了在组织中实行分权的等级制决策结构。robe~si—mons(1994)指出了分权组织应具备的条件和分权的程度。他认为，经营效率高的组织才可以分权；权利委任和权利控制应保持平衡。唐纳德·c·莫斯利(1999)指出了放权的重要性，主张适当放权，这与simons(1994)的观点实际上是如出一辙。chrisargyris(1996)进一步指出了放权的原则，即权利委任不能盲目，权利委任后不能乱用，而且权利委任是需要特定的环境的。但遗憾的是，他没有对委任具备的环境进行具体描述。不仅要授权，而且要有效授权，当授权非有效时，应加强对管理层的培训与发展。
与泰罗(1911)的观点不同，被誉为“组织理论之父”的韦伯(1947)更加注重组织的权威，认为权威是组织目标实现的基础，管理人员必须遵守组织纪律并接受组织和上级的制约。他的这种理论被称为“官僚制理论”，存组织架构理论中占有重要地位。巴纳德(1938)的权力接受理论对韦伯(1497)的官僚制理论进行了补充，指出了权威存在的条件：只有当下级理解行政命令，并相信它符合组织的目标和个人的利益时，权威才会被接受。西蒙(1985)同样主张组织集权。他把决策专业化与组织集权化等同起来，意识到如果执行部门远离决策中心，它为决策提供的信息就会受到阻碍，导致制定和传递决策所需的时间和费用增加，促使决策分权化。因此，组织的集权程度必须与决策相适应。
3．关于信息与组织发展
以德鲁克为代表的经验学派认为，分散和横向的信息有助于绢织的发展。德鲁克(1954)主张，组织应注重信息横向关系的分析和横向渠道的建立，与信息源接直接触。因为过于集中的信息容易导致组织与成员问产生隔阂。西蒙(1985)则把组织的信息系统分为正式的和非正式的两类。他认为，信息包括纵向和横向传递，而横向传递的根源在于组织的信息总是相对分散的。
(二)关于商业银行的组织架构
企业组织架构理论对商业银行的组织架构建设有一定的适用性。但是，由于商业银行是一种特殊的企业组织形式，商业银行组织架构又有一定的特殊性。
随着经济和金融的不断发展，传统的商业银行组织架构和业务流程成为制约商业银行信息技术效率发挥的关键因素。因此，必须加强商业银行组织上的灵活性，商业银行只有建立柔性的组织才能适应剧变的外部环境。而且，为了获取在成本、质量和速度等绩效方面戏剧性的改变，商业银行需要以业务流程为核心进行根本性的再思考和彻底性的再设计。其中的一个主要内容就是建立中心——辐射式组织结构(即扁平化的组织结构)，减少管理环节，缩短管理半径，增加上下级问的信息传递的准确性。但是，内部设置的部门比独立机构更容易具有潜在的冲突，所以与独立机构相比处于劣势。
商业银行的组织架构可以通过多种途径产生变化。例如，运营环境的变化可以使得商业银行可利用的内、外部增长机会发生改变，引起商业银行既定战略的变化，进而导致组织结构的改变。外在条件的变化(如监管放松、技术创新、市场竞争程度的变化、消费者偏好的改变等)可以引导商业银行向自己的核心能力集中，导致其战略调整，这种战略的调整会可以使得商业银行组织架构发生变化。但是，jeon＆stephen(2001)认为，上述结论并不确定，因为环境的变化是否对银行的战略、经营和组织架构的变化产生影响，取决于银行的目标客户和银行规模的大小。例如，监管放松导致并购增多，银行规模增大，银行业垄断程度增强。这使得规模较大的银行受环境影响的程度增加；而社区银行等金融机构对环境的

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