所有卓越的领导人如英特尔前ceo安迪·格罗夫、百事可乐ceo罗杰·恩里科、ge的前ceo杰克·韦尔奇等，最突出的成就是建立了巨大的人才蓄水池，并亲身培养组织所有层次的领导人，为组织的成功做出了巨大的贡献。
事实上，一个成功的领导人只有通过分享他们的管理理念和真实的经历，培养其他领导人，才能将他们的领导经验和组织的目标完美结合起来。
为什么所有层级都需要领导人？
在充满不确定性的经济减速时期，执行和控制层面的管理人员通过这样的简单系统来进行沟通：所有的问题都逐级向决策团队传递，决策层的决定再逐级传递下来执行。
但在目前关联性越来越紧密的全球市场，如果还要遵循问题层层上报、决定层层下达的模式，客户可能已经走了，或是机会已经错失。在这种情况下，快速思考与采取行动是获得客户满意和利润的基础。
英特尔的精神领袖安迪·格罗夫一直强调，在行业发展前景不明或者快速发展的情况下，领导人的角色是领导企业变革从而避免企业死亡。如果英特尔所有层面的领导人都发挥这一角色，变革总会在其他企业停滞不前时实施，从而英特尔公司会变得更为强大。为此，格罗夫花了很多时间推动和鼓励英特尔的中层管理人员、销售工程师和其他员工都发挥领导的作用。
怎样培养领导人？
卓越的企业在每一个层级都有领导人，而且这些领导人对变革的理解非常深刻，谈到变革会非常兴奋，执行变革的力度也远远超出竞争对手。
但问题是，如何获得这么多的领导人？答案是让领导人培养领导人。我们研究的企业做法是，由领导人向其他人传授经验，并鼓励他们运用这些经验形成自己的领导风格。loCalHost具体来说，作为总设计师领导人的做法是：
首先，领导人要有一个系统的观点——对领导企业走向成功的自我总结。领导人需要与每一个人沟通这一系统的观点，鼓励他们学习交流经验和体会。
其次，领导人要勾画组织的一个美妙未来，即领导人非常明确组织将要达到的目标以及怎样实现。领导人展示其对组织目标的领悟是吸引其他人注意的基础，而其他层级的领导人在明确了企业远景后，就会采取大胆的行动引发大规模的持续变革。
百事可乐董事会副主席罗杰·恩里科在黎明时分就开始梳理思路。上午8点，他开始针对百事可乐的9个候选高级管理人员进行为期5天的领导力培训。恩里科首先把他自己如何做大做强百事可乐的观点表达出来，然后让每一个人对这些观点发表评论，并通过讨论形成自己的思路。通过这种方式，恩里科培养了100名精心挑选的领导人。
韦尔奇在给ge的高级领导人讲授发展课程时，总会提出这样一个问题：“如果明天你被任命为ge的ceo，你会怎么做？”对这个问题，韦尔奇让与参与者进行针锋相对的无限制的辩论。韦尔奇也会讲授自己的观点与经验，通过这种毫无顾忌的辩论慢慢提高受训人员的分析能力和领导力。
形成自己的系统观点
当领导人传授他们自己的观点时，最有说服力的是他们的经验。领导人必须在理念、价值观、优势与*领导力的四个关键方面形成自己的观点。
理念。企业的理念产生于企业在市场上的服务或产品。在企业理念的引导下，企业提供服务产品的同时，能将价值观传递给客户。而获得客户认可后，企业的理念才能与资本市场成功对接。因此，领导人必须向所有的股东清晰地解释，企业怎样传递价值观并取得成功。
价值观。卓越领导人都能清晰地阐释企业的价值观，并运用价值观支持企业理念。他们会避免使用抽象术语，将重点放在价值观的可操作性及对企业的真正影响上。例如，韦尔奇将ge的价值观界定为“无边界”——提升市场的反应速度，激发思想和分享最佳实践。
强势。领导力是关于作出是或否困难决定的学问。卓越领导人每天要作出关于人、产品、企业、客户与供应商的种种决定。他们不能逃避，而且往往要在信息不完整的情况下作出明智的决定。
*。卓越领导人知道怎样激励别人，鼓励下属思考变革与创新，指导他们怎样鼓励员工。在总结上述领导力关键因素的基础上，卓越领导人结合对预算、计划、资本投资等方面的理解，发动其他管理人员把自己的观点转化为一个可以付诸实践的措施。
善于讲授愿景故事
任何组织要领先竞争对手，必须快速作出决定并采取措施。这意味着领导人除了要提出组织可实现的愿景外，还要能激励员工采取行动。这时，领导人必须善于讲故事。
领导人的故事必须包括三个基本内容：变革的案例、组织领先的思路和怎样达成目标。在这些故事的基础上，推动企业采取措施进行变革。
1994年，壳牌董事会管理委员会的四个成员研究企业的变革时，提出一个问题：当企业的繁荣达到一定程度的时候，企业会面临哪些挑战。当时，壳牌的营收达到70亿美元，比上一年度增长了33%。但管理委员会认为，如果壳牌不采取措施，全球企业变革的速度最后会击败壳牌。
管理委员会认为，需要讲述一个故事，让企业内的所有人都认识到变革的急迫性。管理委员会把故事的焦点放在如何突破全球竞争力的业绩上，他们向员工详细解释了面临的威胁，如石油供应不足、不断出现低价汽油零售商等。将壳牌的未来描述为“行业领先者”和满足“客户、股东和员工的需求”，并讨论了如何达到目标。
为了促进变革，管理委员会出台了一系列加强壳牌分公司参与的措施，把50个高管人员集中到阿姆斯特丹的一个老式教堂改装的会议室。
董事会主席科特·赫克斯特罗特打破壳牌的传统，没有作公开演讲，出人意外地要每一个高管人员都写一封从“先前”壳牌辞职的申请，交给董事会管理委员会，同时解释清楚为什么要辞职。
多数人对此保持沉默。一些人开始发笑，以为这是一个玩笑。当赫克斯特罗特回到座位上，整理思路后再次要求时，人们发现他是严肃的。所有人都开始写辞职申请。20分钟后，赫克斯特罗特把50名高管人员分为4个组，由管理委员会的四个人各自领导，每个人都要在小组大声读出自己的辞职申请及离职缘由。
然后，管理委

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