为使员工胜任工作,企业必须对他们进行适当的培训。职工培训是企业人力资源管理的一项重要功能。培训不但能使受训者提高其现有的工作能力,而且能为受训者适应将来更高的职位打下基础。但是,由于职工工作层次不同,所需掌握和使用各种技能的比率各不相同,因而必须针对不同层次,各有侧重地进行培训。企业的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针对操作人员,而发展培训则主要针对管理人员。
一、企业职业培训的实施
职业培训可以说是企业招聘工作的延续,培训的主要对象是企业操作层的职工。因此,培训的重点是放在培养和开发操作人员的技术技能方面,使他们熟练掌握能够胜任工作的知识、方法、步骤和过程。在他们经过职业培训后,再将他们正式投入到工作中去。同时,通过培养和训练,使职工摒弃旧的传统和知识,掌握新的知识和技能,进而改变他们的工作态度,提高工作水平。
(一)岗前培训
进行岗前培训的目的就是通过一段时间的集中培训,使新职工在走上工作岗位以前基本掌握企业产品知识、操作技能和操作规程。
岗前培训包括两部分:入门培训和业务培训。
1.入门培训
入门培训着重于对新职工进行企业介绍、思想教育、观念教育和职业道德教育。
入门培训是今后开展业务培训的基础。通过入门培训,可以使新职工对企业工作有进一步的了解,减少对新工作不切实际的过高期望。
2.业务培训
业务培训的内容可以分成两大部分,即工作培训和行为培训。
工作培训主要包括,产品和专业知识〈外语)、岗位职责、操作规程、操作技能和技巧、卫生知识等。LOcaLhost
行为培训主要包括,礼节礼貌、安全保卫和保密知识、企业消防知识、人际关系处理等。
业务培训的方式可分为两个阶段来进行。第一阶段可采取听、看、练的方式进行口在新职工掌握基本内容后,进行第二阶段的培训,方式为跟班上岗。
(1)第一阶段的培训
听是指在课堂上听讲,由培训老师授课,着重于各类知识的讲解和培训。
采用看标准化、规格化、程序化的录象片的教学方法,使每个受训的新职工能全面、深刻地理解什么是标准化的工作,并对操作规程有更深的认识。
操作工作是技能性和技巧性很强的工作,所以练是很关键的环节。首先由培训老师进行一次标准的操作示范,然后将整个操作过程进行缓慢的分解示范,最后由受训者在培训老师的指导下,进行实际的操练。在受训职工将单项操作技术反复练成以后,再进行连贯的操作规程训练,特别要注意有联系的工作岗位的操作规程之间的衔接。
(2)跟班上岗
跟班上岗可以将在前一阶段培训中的缺点和不足之处暴露出来,及时发现、及时纠正。选择思想素质和业务素质都比较好的带班者做好传、帮、带。
传:即传授。带班者应将操作过程中的一些具体情况和容易产生的问题给受训者进行讲解和传授,同时结合实际情况,纠正前一阶段培训中的偏差。
帮:即帮助。帮助受训者参加岗位上的操作口由于技术上的不熟练以及心理上的恐惧感因素,受训者往往容易出错,带班者必须给予支持与帮助,辅导(不是代替)受训者做好工作。
带:即带领。带班者必须带领受训者接触操作过程中可能发生的各种事情,并让受训者有机会处理不同的突发事件,以提高受训者的应变能力。这对新职工十分重要。
(二)持续培训
新职工经过入门培训和业务培训以后,已经具备了正式技入工作的能力。在新职工上岗以后,还要不断地进行持续培训。持续培训包括再培训、交替培训、更换培训。
1.再培训
再培训又称重复培训。提高再培训,可使职工重新熟练地掌握日趋生疏的技能和技巧。如重新进行防火知识的培训,可更熟练地掌握灭火器材的使用。
再培训的另一个目的就是使上岗职工提高再学习,把已经掌握的技能和技巧再提高一步,达到完美和更熟练的水平。如果企业的操作规程、操作方法等有了新的改变时(如引进新的设备或推出新的产品),也需要对职工进行再培训。
2.交替培训
交替培训的目的是为了使职工成为多面手,掌握两个以上工作岗位的技能。这样不但在岗位上的职工因故不能上班时,有人可以替代,不致引起工作的混乱,而且对于部门间的人力调配也有很大的帮助。交替培训对于专业化程度不很高的中小企业,尤为重要。
3.更换培训
如果发现岗位上不称职的职工,为了确保工作质量,必须立即予以更换,并对更换下来的职工重新进行培训(选择适合其性格、能力的岗位),使其能在新的岗位上胜任工作。
二、企业发展培训的实施
发展培训的对象是在企业从事管理工作的人员和从外部招聘或内部提升而即将从事管理工作的职工。发展培训的目标是为了改变管理人员的工作态度,培养他们正确对待下属的思想,以及培训管理人员处理人际关系的技巧,以提高他们搞好协同工作的能力,创造一个使职工感到满意的、和谐的工作环境。
(一)管理人员的类型和培训对策
企业的管理人员可分为四类:第一类是老黄牛型的管理人员,他们工作兢兢业业,但是胸元大志。大多数管理人员都属于这一类。第二类是阴星型管理者,他们工作成就显著,具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者,虽然暂时工作成绩不佳,但有很大潜力。最后一类是老化型管理者,他们目前的工作成绩不佳,而且没有发展潜力。
我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员,应引导他们改善目前绩效,但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是,有些老黄牛能后来居上,应考虑这种可能性,制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员,应给他们时间,以积累经验,开发他们的潜能。对于问题型管理人员,培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖,因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。
(二)发展培训的层次
因为管理工作有不同管理层次的区分,其工作侧重点是不同的,所以,发展培训的内容也应该各不相同。
1.基层管理的培训重点
基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的

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