人们认为企业之间的竞争，关键是能力竞争。我基本上同意这种说法。以往的积累形成现在的能力，而对现在能力的改造和更新，形成将来的能力。我们可以把解决当前问题的能力看作近期能力，把解决未来问题的能力看作远期能力。远期能力关系企业的持续发展，姑且称之为战略能力，而持续发展的关键正是这个战略能力。
企业的战略能力包括技术、机制、资源等很多方面，但起决定作用的还是企业决策者的洞察力和贯彻力。
洞察力和贯彻力，通俗地讲就是眼光和行动。眼光包括理念、视野和判断，即对未来的发展能看多远、多宽、多深。行动是对目标的规划和追求、百折不挠的韧性和持之以恒的努力。两位不久前退休的世界级企业领导人为我们提供了最佳案例，他们就是ge的韦尔奇和ibm的郭士纳。这两人的相同之处在于，都是靠战略能力，把正在走下坡路的大公司重新变成世界最具竞争力的一流公司。两者的不同之处在于，韦尔奇是典型的局内人，是由内部选拔上来的电气业务的内行；而郭士纳则是典型的局外人，是从外部招聘来的计算机业务的外行。在这一点上，可以说，郭士纳比韦尔奇面临着更为严峻的挑战。
1993年4月1日，郭士纳就任ibm公司的ceo。当时ibm业务繁多、死气沉沉、亏损严重。大多数人都不看好郭士纳：一个对计算机几乎是外行的家伙，怎么可能挽救一个曾经是世界上最伟大的技术公司呢？但事实是，经过8年多的努力，到2001年底，ibm的年销售额已经达到860亿美元，利润达到77亿美元，超过了除微软以外的任何一家高技术公司。ibm又回到了巅峰位置。lOCaLhOst包括英特尔公司董事长格鲁夫在内的很多曾怀疑郭士纳能力的人，都纷纷表示叹服。
接任ceo后，郭士纳的目标非常明确：阻止住ibm业绩的下滑趋势。他知道，公司在原有资源、技术和机制的基础上继续运行肯定行不通，必须发掘新的竞争优势。郭士纳发现，连续数年网络技术的发展，每家大公司都不遗余力地在设备上进行投资，结果互不关联的软件程序和系统造成很多遗留问题。在大公司的购买需求减少、服务需求增加的情况下，把公司的战略重心转移到服务方面来，通过服务促进销售，通过卓越的服务进一步稳定客户和扩大客户量，应该是正确道路。
为了贯彻这个战略，郭士纳果断地整合了计算机系统、软件系统、服务系统，用服务的理念和规则去整合供、产、销、运系统，以及研发、资金、人事系统。当你帮助大公司解决了大量信息技术方面的问题时，你就会得到它们的青睐和重视，就会得到比单纯推销计算机产品大得多的销售额。由此，在网络泡沫破灭后，在许多公司业绩下滑甚至陷入困境之际，ibm却保持了强势增长，其中一个原因就在于“客户满意度”在上升。ibm的服务收入占总收入的比例，也由1993年的27%上升为2001年的41%。向服务方面的转变，支撑了ibm公司的持续发展，改变了行业的格局和竞争方式。
受ibm的启发，惠普公司也开始将一系列相关的产品和服务组装到一起。英特尔的格鲁夫说：“ibm服务业成功的关键就在于它给商品包裹了很多东西，这使它们变得与众不同。现在，其他计算机公司也纷纷把向ibm公司靠拢作为自己的基本目标。而有趣的是，这种服务驱动的战略，这个人人都在抄袭的想法，却是由一个局外人想出来的。”
局外人的成功使人们想起了“外行领导内行”的老话。看来，成败的关键在于战略能力的高低，在于是否能将个人的战略能力变为企业的战略能力，而不在于他是局内人，还是局外人。