、自己的专利开的高科技公司，成立了三年多。但是今年上半年这家公司倒闭了。他们很困惑：“我们有很好的技术，在全国也发展了很多的客户，可为什么会倒闭？”我问他们：你们的股东层是谁？他们说股东层就是大概说说，每个人代表几个人。我又问，你们的董事会又由哪几个人构成？他们说大家都忙，谁有空谁就来。我再问，你们的管理层由谁担当？他们说管理层就一个人，是外聘的。其实就是这种股东层、董事会、管理者三方混乱的组织结构最终导致了一种结果，就是这个股东派了一个财务总监，那个就派总经理，再另外一个就派……他们都是高知识、高智商的人，但他们却不懂得企业管理。当我跟他们讲这些问题的时候，他们却还说，那些东西都是软的，看不见、摸不着，什么股东会、什么董事会、什么管理……可是问题恰恰就是出在这里。
房静冰:我曾在两家民企打过工，也思索过在中国的民企是什么影响了管理的有效性。我个人认为有几点。
第一点，民企的老板个人思想有很大的局限性，而又无法超越自己。在民企，老板个人的思想对企业的管理有非常深的渗透和控制，从一定程度上左右了企业的发展。我曾经对老板说过，我说你最终应该超越的是你自己，只有自己把自己超越了，你的公司才能做大，做成百年老店。在我们国家，很多民营企业的企业家要超越自己都非常困难，这不仅是缘于他的知识结构，还因为他对管理的认知水平。民营企业的老板自身就是横在企业发展路上的必须自己去超越的标杆，做大做好的民营企业必然是老板超越了自己，而只能是昙花一现的民营企业，恰恰是老板自身的问题加速了企业的死亡。
德鲁克说要管理好自己，也要管理好自己的上司，其实在我们国家的现实状况下，这是非常困难的。上司有很多思路有他的局限性，但是作为职业经理人是很难左右他的。我们只能在有些地方多多少少去影响他。而他个人思想的局限性，必然会造成管理的无效性。
第二点，中国传统思想中权谋的思想对现在民企的企业家的渗透和影响，远比现在科学的管理对其的渗透和影响大得多。这时候你就会觉得在他的整个管理中有很多内耗，耗在人际关系上。不管是股东之间，还是高管和下属之间，很多时候你身处其中都觉得会是如履薄冰，一个地方没有处理好就会带来很多的问题，而有许多的问题并不是管理的问题。
第三点，民企老板对经营现代企业应有的理念和认真态度还有差距。我国的有些民企老板也在讲我们要创品牌、要建百年老店，但是怎样才能创品牌，成为百年老店，他们认识得并不是很清楚。比如花巨资铺天盖地地做广告，一夜之间大家是都知道你这个品牌了，但这并不等于创品牌，因为你这个品牌里的面内涵是什么、你能做多长时间，他们并没有好好地考虑过，既缺少正确的思路也缺少认真的态度。
管理怎样才能做到卓有成效？
胡晓东有自己的一套招术——要分清流程管理与项目管理、要重视自我成长与激励、要实施全员式管理。刘建华要寻找美式管理、日式管理、德式管理的平衡之路。黄三星则一再坚持要协调好股东层、董事会和管理者三方之间的关系。刘咏瑜要创建学习型的组织。这些办法自然不能放之四海皆准，但却给了我们很好的启发。
胡晓东(流程管理与项目管理要分清)：一件事情做起来取决于人，还有这个企业所沉淀的知识。我们公司做管理信息化做了五年，在管理理念上有很核心的东西，就是把组织分为两类：一个是职能型部门，比如行政、财务、人事，它是用流程来管理的；一个是功能型部门，比如我们要做一个开发、要接一个市场活动、要搞一个什么项目，这些是不能用流程管理的，因为每一个项目都是变化的，这也就是为什么现在很多国外的管理方法引进国内无法成功的原因。比如说erp，在国内实施成功率不到15%，为什么？就是因为它管了它不该管的东西，它要固定流程，但事实上在项目中这是不可能的。所以必须要把职能型和功能型两者拆开，流程用流程管理的方法，项目则用动态管理的方法，这样才行。
流程管理的实现方式是流程再造，而动态管理以自我成长为实现手段。自我成长的核心思想是以变应变，让机构在信息化系统的帮助下，通过发挥“人”的主观能动性及知识的核心竞争力作用，逐步达到并动态保持在最佳状态。动态管理观点认为，企业成功的核心要素有两个方面，一个是人，一个是知识。发挥人的主观能动性，同时构建和完善知识体系，达到动态平衡。动态管理体系可以在任何时候切入企业，由企业当前状态开始，通过对人的主观能动性加以推动，自我提高，并且对知识进行持续改进和不断积累，从而使企业达到并时刻保持在最佳状态，这是动态管理的目标。
项目管理我们重视激励机制。在我们公司有三句话——
第一句话是“我能帮你些什么”。每一个人都要说这句话，包括我在内，这样才能形成一个协调的互动的团队。而且这里面隐含着一个概念，每一个人都是资源。管理，理重于管，知识时代的管理者要自主地管理。我们公司每一个人，从总经理一直到业务助理，在他的工作范围内他就是最高决策人，如果他需要帮助，他可以调动我，我是一个资源。必须在平等的基础上才能使公司的每一份力量得到发挥。
第二句话是“谢谢，你辛苦了”。这里面隐含的一个意思就是对员工业绩的一个承认。要建立一个公正的绩效考核、激励的意识。公司整体要往上走、要可持续发展，每一个人、每一个部门都要有一个自我上进的意识，这样公司整体才能按照一个目标前进。
第三句话是“对不起，是我的错”。每一个人既然承担了一个责任，就应该为其结果负责。
张建华(探寻平衡之路)：中国权力组织最开始是无组织无纪律，第二步是有领袖无组织，第三步是有组织无纪律，第四步是有组织有纪律。一个有文化的组织才是一个基业长青的组织。借鉴别人最优秀的东西，结合自己的实际，建立一个有文化的组织是最重要的。
德鲁克给了我们两个思路，一是组织的决策，二是人的决策。这两个思路的方法延伸有美式管理、日式管理、德式管理。今天中国公司的决策者需要选择到底走哪条道路，事实上我们不能参考任何一条道路，而要选择三者中的平衡之路。
黄三星(协调

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