中国企业正经历着从最初的做“好买卖”与“好项目”到做“好企业”的变迁。
在全面竞争的环境下，企业家必须考虑如何获得可持续发展。从前，只要寻找机会、追逐机会，企业就能随着市场经济的发展水涨船高，迅速崛起；现在，企业必须创造属于自己的机会，才有可能获得更高的成就。
重重压力面前，中国大企业如何从内忧外患中“突围”？从今天开始，本报推出“大企业突围”系列报道，分别从战略规划、多元化管理、人力资源、融资、内部激励与控制等角度出发，邀请长江商学院的教授为大型企业支招。
“战略是从未来看现在，然后再选择正确的发展路径，制定战略的前提则是形成对产业终局的判断。”在近期举行的长江商学院edp公开课程《如何突破大型企业管理瓶颈》北京班的课堂上，长江emba与edp学术主任曾鸣教授一语道出战略的本质。
在曾鸣看来，中国多元化大企业未来的威胁并非是彼此间的竞争，而是来自非常专业化、正在兴起的新型企业的挑战。这些集中全力于某一细分市场并迅速崛起的明日之星们将从各个角度、以不同的方式蚕食那些“大而不强、大而不当”的集团。当业务支柱被一根根抽走时，这些大企业也就到了崩溃的边缘。
曾鸣认为，大企业成功“突围”的关键在于：能否对所在产业有一个长远的整体判断，并找到符合未来发展趋势的道路。要做到这一点，首先必须学会把握下面三种关系。
明确主营业务大舍才能大得
“抓住历史时机，完成从多元化扩张到专业化经营的转变，是中国企业未来至关重要的一步。”曾鸣认为：中国企业必须从传统的机会导向转变为战略导向，清楚判断企业的发展方向，作出明确取舍，才能可持续性发展。loCaLhOSt
会下围棋的人都知道，围棋中有造势之说，其最终目的是为了成空；如果只顾造势而被对手绞杀了大龙或破了空，棋局一样会溃败。曾鸣以此为喻，指出市场竞争的加剧等于收紧企业周围的“气”，这时与其费尽全力去比“气”，还不如脚踏实地做“眼”，后者才是盘活棋局的关键。对企业来说，“眼”就是真正使企业具有核心竞争力的主营业务。
曾鸣紧接着以联想从2000年开始的战略转型为例指出，大企业要想取得真正的可持续发展，就要不断对自己的战略做出前瞻性的调整。
2001年，联想开始确定战略远景，并提出口号：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；并紧接着开始战略转型，由以前以pc业（pc、笔记本、服务器）为主的制造商，转向兼有硬件、软件、技术服务的it全面解决方案提供商。此时，联想主业it产品的销售额比例稳定在80％以上，赢利能力稳中有升。
但不容忽视的是，虽然联想的it产品仍处于国内老大地位，但增长速度却低于dell、方正等公司；而且it服务、手持设备、合同制造三大副业经营状况一直不佳。
2004年，联想终于意识到自己的战略问题，并重新调整：全面收缩战线，明确目标，退守pc业务，联手奥运，重金收购ibm的pc业务。目前，联想仍面临着国际资源整合、客户、盈利能力方面的考验。
“战略抉择是一个痛苦的过程，让人夜不能寐，辗转反侧。可鱼与熊掌不能兼得，有舍才有得，大舍才能大得。”曾鸣这样总结。
集中资源“大*”才能大赢
既然是前瞻性，往往就意味着冒险，一旦战略失误，大量的投入就会血本无归；可如果不全力投入，任何战略都能被竞争对手轻易模仿，无法形成持久的优势。所以，真正的战略优势都要通过超前的投资实现，在初期带有“大*”的性质。
曾鸣认为，这种建立在敏锐的战略基础上的“大*”，既不同于拍脑袋式的盲目冒险，也不同于打着规避风险名义的四面出击。在战略上突破，集中力量“大*”，是中国企业迈向一流的必经之路。
如何保证“大*”的成功率？曾鸣建议，首先要清楚公司到底服务于哪些客户？能够提供什么服务？只有正确定位，才能够为企业三到五年后的增长。他还以戴尔为案例进行了详细分析。
戴尔从一开始就采用直销的模式，以订单驱动柔性化生产，把零配件库存控制在4天时间，尽可能压缩成本。他们把客户定位成“懂电脑的人”，以大企业购买为主。但是，戴尔的直销模式并非一帆风顺，而是在失误中才逐步坚定了这一战略方向。
上世纪90年代初，因有专家说直销模式无法长久，戴尔公司的领导层心存疑虑，为了寻求收入增长，戴尔进入了能带来更多收入的零售和分销渠道。这一增长战略最初很有效，但到了1993年，公司开始亏损。
问题到底出在什么地方？当时戴尔公司副总裁凯文·罗林斯发现，戴尔的问题在于没有专注于能带来最多利润的细分客户群，没有专注于能带来最多利润的销售模式，但对戴尔而言，直销模式其实更见效益。
因此曾鸣说：“只有创造属于自己的机会，而不是追逐机会，才是领先之道。企业要想得清、做得到、拼得过，就需弄清自己的战略定位、竞争优势，制定明确的差异化战略，选定未来发展方向，然后全力投入。”
战略导向时代大拙才有大巧
所谓“大拙”，就是坚持长期的战略发展方向，不受短期利益诱惑，同时提高配套的系统管理能力。管理越扎实，战略越灵活，大企业“突围”的成功率也就越高。
曾鸣举例说，当年为了保证将国际先进的管理体系不走样地移植到华为，任正非下了死命令：“5年之内不许任何改良，不允许适应本地特色，即使不合理也不许动。5年之后把国际上的系统用惯了，再进行局部改动；至于结构性改动，那是10年之后的事情。”
这就是任正非著名的“三化”理论：先僵化接受，再固化运用，后优化改良。这种办法看起来很笨拙，但促进了流程改善和制度建立，保证了华为在超常规持续发展中不出现大的管理失误。
无论是“大舍大得”，还是“大*大赢”，企业战略要想达成最终目标，首先一点就是坚持。在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要三到五年才能显现出来；一些能获得成功的大战略，甚至需要10年以上的时间。
曾鸣解释说：“机会导向时

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