“命运给我们在社会等级上安排好了一个位置，为了不让我们在到达这个位置之前就跌到，它要让我们对未来充满希望。”拿破仑·希尔留下了这样的遗嘱。它令一代又一代不同国情与文化背景的人激动。对于整整一代中国人来说，回顾过去的20多年，我们看到的是一个截然不同的外部世界的崛起，一股更为强劲的力量的逐渐壮大，而这意味着这个国家将面临在全球*经济中角色的重新估计。那些超过40岁年龄的人大多数都会这么认为，他们的生活以及这个国家的开端是从1978年开始的，那一年一切可能性从此被打开。对他们而言，他们有机会从农村回到城市，进入大学，他们中最幸运者还有机会打造鼓舞人心的企业，有机会让全世界各地的人们看到一个国家被解开束缚之后的新锐姿态。
这20多年来，伴随着国家的生机勃勃、日益强大，商业和企业的成长也表现出前所未有的竞争力和战斗力——它对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它正在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者和开拓者。然而，这短短20多年，对于一个企业的发展和成长来说实在是太有限了。就像管理大师彼得。德鲁克说，企业的宗旨是创造客户，而企业的职能则是营销和创新；无论是从营销还是从创新的涵义来说，事实上许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。世界在变，无物常在，回顾历史，我们发现其实晃动在中国企业家眼前的一直是各个經济大国在各自发展过程中产生出来的管理理论：在国际管理学科的进程中，上个世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为最佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后电子商务引入的各种方法更是层出不穷……在这里，我们已经没有时间去追究谁对谁错，谁好谁坏了，毕竟所有这些对于中国企业来说都似乎是已经尝试过且应接不暇的管理武器，而这个武器我们用得并不是得心应手。lOcalhOSt
我们得承认尽管在过去的20多年里，中国的绝大多数企业在组织完善和管理提升方面并没有明显的先进之处（基本还是沿用了中国传统的土办法），我们仍然骄傲地看到诸如海尔、tcl、联想、宝钢、华为等伴随着仅仅20余年的经济改革、10多年的企业发展尤其是8年的市场化，在拥有非同寻常的骄人业绩的同时，它们正探寻着一条适合自身发展必由之路，并努力成为中国商业的行业先锋。
学习先锋好榜样。我们一直在关注着它们，研究着它们，而且试图超越它们。于是我们迫切地想知道究竟是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？面对着飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先？有没有同一的规律或成功的模型可学习借鉴呢？如果有，那又是怎样的？或者怎样才能做到？——陈春花、赵曙明、赵海然三位在其合著的《领先之道》中企图给予明确的回答，商业思想改变商业世界，他们说：“我们力图通过分析这些我们称之为‘行业先锋’的中国企业，希望在不同地区、不同规模、不同行业的‘行业先锋’中看到它们获得成功的潜在因素，令更多的成长中的中国企业、商界学士分享属于中国企业特有的成功规律或模型，我们也希望它对中国未来商业的发展带来积极的影响力，让中国的商业企业在国际化进程中走向领先。”行业先锋的领先之道，作者坚信这个道是可道的。
在预设“在同行业中受到推崇和认可的机构”、“注重组织完善和管理提升”、“对中国经济发展存在不可或缺的地位”、“企业存在非常明显的规模化的发展”、“存在自主经营的产品、品牌（服务）”、“在中国社会经济中，具有活力，受到关注”、“企业持续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展的”、“年销售额超过200亿元”、“行业处于非国家垄断地位”等8个标准，作者精选出海尔、tcl、联想、宝钢、华为为数不多的几家企业，通过反思、理性整理、实践鉴定、结论归纳这四个阶段，作者认为“英雄领袖”（企业的内部动力）、“中国理念、西方标准”（企业的管理方法）、“渠道动力”（企业的外部动力）、“利益共同体”（企业的发展战略）是最需要领悟的“道”。用作者的话来说：“这四个极具中国特色的因素揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国企业‘从起飞到领航’的成长轨迹。”
对于“英雄领袖”这个因素来说，我们不难理解。按照作者的说法，优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力，也要求对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。优秀的企业领导者同时也是执行者，他们要不断制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。所谓“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，领导者的地位和作用由此可见一斑。对于“中国理念、西方标准”这个因素，作者认为中国企业的成长，尤其重要的是它们以西方标准为准则，更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准，也就是说，其实这涉及到的是西方经验如何本土化的问题。在“渠道驱动”这一点上，作者认为中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌创造和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式。更多的时候，它们愿意服务于自己的分销渠道——这取决于它们对在起步阶段的客观认识：既没有社会的正面评价也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。此外，先锋企业将渠道首先作为第一客户群，其次也将其作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。除去以上三个导入因素
，作者从中国现实立场提出了“利益共同体”的概念。这样的利益共同体，不仅包含上、下游的利益、资源分享，利益共同体还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识结构、企业与分销网络等共同利益关系。与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。利益共同体的组成前提是共同体在合作关系达成和执

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