英国大选已经结束，新政府也已组成。大臣们都已入主各部，着手执行管理国家的任务。首批会议的主要议程将是如下问题：我们如何兑现竞选宣言中所作的承诺？如何令政府的战略成为现实？
制定战略和发展战略计划是一回事，实施这一计划并将战略转变成行动是另一回事。正如普鲁士参谋卡尔·冯·克劳塞维茨所说，“战略中一切都很简单，但这并不意味着战略中一切都很容易。”即使是最简单、筹划得最周密的战略，执行起来也有可能十分艰难。制定战略和实施战略之间的鸿沟可能非常大。
克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》中评论道：“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来，就降低了整体表现水平，结果人们总是远远达不到预期的目标。”他称这种现象为“摩擦”，并相信它是战略失败的主要原因。
美国国际大学前战略管理教授、已故的伊戈尔·安索夫发现，企业也遭到几乎同样问题的困扰，他称之为“湍流”。在《战略管理》一书中，安索夫描绘了形形色色的经济、技术和社会因素，这些因素有可能阻碍任何战略的实施。
在某些情况下，迫使一项战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是，战略计划虽然表面上完美无缺，但却基于错误的假设。
未来是不可知的，但战略规划的特性，要求规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设。后果很像是房子的地基受到侵蚀。随着战略的基础平台分崩离析，战略本身也开始崩溃。
考虑一下通用汽车在20世纪早期的经历吧。1909至1910年间，通用汽车富有个人魅力的创始人威廉·杜兰特相信，汽车业的未来在于昂贵的豪华汽车。LocAlhOsT他因此花费数百万美元，收购其他汽车制造商和生产设施，为他的战略提供支持。但后来，福特批量生产的廉价t型车控制了市场，通用负债累累，杜兰特也被解除了公司总裁的职务。
如今，通用或许到达了另一个这样的十字路口。公司此前依靠多功能运动车市场的持续增长，它在这一市场拥有相当强的竞争力。但这一市场已开始衰落，而通用的领袖们则被迫寻找新的战略选择。
如果企业领袖不能充分传达自己的目标和意图，也会导致战略失败。员工、顾客和股东需要理解战略，并确信那就是应当执行的战略。做不到这点可能会造成损害。由于德意志证交所首席执行官维尔纳·塞弗特最近未能说服主要股东支持他的战略，不仅战略计划本身被放弃，而且这一重大失败还导致了他的辞职。
管理高层内部意见不一，也有可能打断战略的实施，2003年，英荷钢铁生产商corus计划出售其铝转化业务，并同收购方法国铝生产商佩希内在原则上达成协议。然而，荷兰子公司corus nederland的监事会拒绝出售该业务，而且违抗母公司的董事会。之后，此事被诉诸法庭，争议愈演愈烈，最后corus nederland提起诉讼，要求脱离母公司获得独立法律地位。这宗出售交易被阻断，母公司战略中的一个重要部分仍然没有实现。
然而，正是这些意料之外、无法预知的事件(如同晴天霹雳)会使甚至是规划得最好的战略停滞。近来，管理人员经常考虑到战争、恐怖主义和自然灾害等灾难性事件，但不那么戏剧性的事件同样可能造成强大冲击。
去年，美国制药集团默克被迫从市场撤出其药物万络，此事的后果正令该公司受到煎熬。万络是一种止痛药，用来治疗关节炎，而且是默克的关键药品之一。默克首席执行官雷蒙德·吉尔马丁已因该问题而辞职，而其继任者理查德·克拉克指出，该公司现在将开始调整其战略。
客户也能对战略造成重大打击，当主要客户是其他企业，或者企业严重依赖若干关键客户时，情况尤其如此。英国电信设备公司马可尼最近又上了报纸，因为英国电信集团出人意料地未与马可尼续签电信设备供应合约。严重依赖该项业务的马可尼现正考虑裁员，同时寻找新的战略选择。
零售客户也能带来同样强大的冲击。1985年，可口可乐进行细致规划并开展市场调研，推出“new coke”，但该新品意外地遭到消费者的排斥，此次代价高昂的失败迫使这家饮料公司采取全新的行销和广告战略。
普鲁士陆军元帅赫尔穆特·冯·毛奇曾评论说，“没有什么计划在遭遇敌人后还有用”。在商业(以及政府)中，这句话可以换成“没有什么计划在遭遇现实后还有用”。纸面上或power point演示中看来很好的东西，在现实世界中未必会进行得那么好。
企业内部和外部力量的压力，以及计划本身的缺陷，意味着战略的实施很快就会从“可能性艺术”的地位降格。问题已经不是“我们如何才能实施计划？”，而变成了“我们实际上能离原计划多近？”
有些时候，答案是“不太接近”。在战略制定过程中，最困难的任务是，如果一项战略注定要失败，就要知道这点，然后将之抛弃从头再来。