衰退产业(decling industry)是指在一段时间内产品的消费量绝对下降或者增长出现有规则减速的产业。衰退产业的基本特征是需求增长减速甚至停滞，产业收益率低于各个平均值而且呈现下降趋势。信息时代的到来，技术更新的提速以及消费者需求的日益多样化加速了传统产业的衰退，越来越多的传统产业将步入衰退行列，而越来越多的滞留在衰退产业中的企业将倍受煎熬。在我国，目前传统家用电器、煤炭、白酒类产业已经开始具有衰退产业的部分特征，相关产业内企业的战略也面临着重要的选择。
企业战略是企业竞争能力的决定性因素，战略管理是企业经营活动的首位活动。因此企业的战略选择问题，就成为衰退产业战略管理的一个非常急迫的问题。根据不同的衰退产业类型以及本企业在行业中的特殊地位，企业可以选择产业整合战略或者产业转型战略以摆脱经营困境，使得企业走上基业常青的持续增长之路。
产业整合战略
产业整合是指衰退产业领先者按照公司发展战略，通过有目的的兼并、重组本产业或者相关产业的中小企业，配合价格和非价格竞争手段，积极扩大本企业的市场份额或拉伸本企业的价值链，改变产业组织结构，增强市场势力，从而获得超额利润。具体来说：产业整合模式包括横向整合模式、纵向整合模式和绿色整合模式。
1. 横向整合模式
产业横向整合是指产业链条中某一环节上多个企业之间横向的合并重组，整合后企业仍然在原业务领域进行经营，但是企业的市场份额却大大提升了。按照波士顿矩阵的分析框架，尽管产业横向整合后的企业仍在原有产业内经营，但是由于其较大市场份额带来的生产和销售中规模经济和采购环节中的侃价能力，可以有效挤压整个价值链上游供应商和下游购买者( 主要是经销商) 的利润空间，从而有效提升公司盈利能力和业绩水平。LOCAlHoST
2. 纵向整合模式
产业纵向整合模式又称为产业延伸模式，是指产业链条中上、下链条之间的企业合并与重组，包括前向一体化整合、后向一体化整合。通过突破原有的产业界限，使得企业由所从事的产业向上、下游方向延伸，企业能够通过产业链的延伸来获得新的价值。产业纵向整合模式的一种重要的方式是制造业的“服务化”倾向。
3. 绿色整合模式
对于很多衰退产业而言，高能耗和高污染是导致需求下降的重要原因之一。因此，以节能、健康为主要内容的绿色整合模式不仅能够产生巨大的经济效益，而且能够锻造出崭新的产业模式。典型的例子是汽车工业经过一个世纪的发展，制造技术已经甚至老化，但是节能型汽车则方兴未艾，新型节能汽车的出现，将根本改变传统汽车的模式。另外一个典型的例子是，虽然同处于衰退的冰箱行业，科龙电器和新飞冰箱的竞争战略就迥异。相较于格林柯尔通过科龙电器进行的大刀阔斧的横向一体化的并购策略，新飞强调“绿色冰箱”“节能冰箱”的绿色整合模式，进行差异化竞争，取得了很好的收效。
产业转型战略
企业竞争是一场面向未来并掌握产业的竞争，一场重新划分产业空间的竞争。产业转型，就是要突破传统企业战略理论既定的已经结构化的产业的束缚，以产业先见或者产业洞察力，构想企业未来的产业轮廓以及通过核心竞争能力的培育使得构想中的产业成为现实的过程。
产业转型是生产要素的重新组合，使得企业的主营业务由原有的衰退产业进入一个全新的领域，其实质就是产业创新。产业创新是一个比较广泛的概念，产业创新的程度越高，风险越大。产业创新是衰退产业企业集团进入高新技术产业、实现产业转移的基本途径。产业创新的目的就是实现企业的产业转型。只有建立在产业创新基础上的产业转型才能成功。离开了产业创新，产业转型的风险是极高的。
大量“长寿”企业的成长史表明，以创新未来产业或改变现有产业结构、以对自己有利为出发点来制定企业战略的产业创新战略，是企业持续成长的关键所在。这是传统产业中企业战略中的最高层次，是克服衰退陷阱的根本方法，而其他的诸如企业重组、流程再造、组织转型，包括前面的产业整合模式均是战术性的措施。他们仅仅是针对企业发展停滞、业绩下降、市场份额萎缩等积重难返的问题而提出的多种短期的应付措施，是在原有的战略平台上企图对企业的经营效果进行的改进。
基于中国企业案例的简评
在我国，产业整合和产业转型在衰退产业企业的战略管理中都有着生动案例。家电行业，尤其是彩电和冰箱行业经过多年的增长，已经明显出现了衰退行业的特征，主要有：增长缓慢、产能过剩、产品同质化、价格恶性竞争等。以下我们就选取这两个行业十分具有代表性的两家上市公司科龙电器和福日股份来比较产业整合模式和产业转型模式的异同。
案例1 ：科龙电器相关并购案
科龙电器(000921，sz)，作为制冷行业曾经的领头羊，曾经有辉煌的过去。但是2000 年以来，面临全行业的衰退，虽然实行了多次的改革和调整，从“不熟不做”到同制冷相关的多元化发展、从生产主导型向市场主导型的转变，但是公司的业绩却一再滑坡，甚至带上了特别处理“s t ”的帽子。
正是在这种背景下，2002 年10 月3 1 日，格林柯尔科技控股有限公司(8056,hk)(以下简称“格林柯尔”)并购科龙电器。在收购科龙电器以后，格林科尔从节约成本出发，对于科龙进行了强力的整合，2002 年第三季度，科龙电器实现净利润1.12 亿元人民币，盈利大幅增长。在对于科龙电器进行强力整合的同时，基于行业整合的战略考虑，格林柯尔又相继投入3 亿元人民币整体收购吉林吉诺尔冰箱厂和合肥美菱电器(000521，sz)以及原来上菱的两条生产线。
案例2 ：福日股份从彩电业向信息产业转型
福日股份(600203)是福日集团发起，于1999 年挂牌上市的公司，主要业务是依托日本的技术，进行彩电的生产和销售。福日股份上市伊始，彩电市场步入白热化竞争，彩电全行业微利的时代已经到来，行业产品严重同质化，规模利润预期无法实现，上市公司经营面临很大的压力。

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