随着《执行》一书在国内企业界影响的扩大，人们的目光再一次聚焦到“战略”这一热门话题。有人形象地把“战略”比喻成“鸡肋”，认为战略看起来很诱人，却食之无味，弃之可惜。
战略到底是什么? 企业需要什么样的战略? 如何才能不让企业战略变成鸡肋？
战略就是战略
无论在中国还是在西方发达国家，战略一词均起源于兵法。在中国，战略﹁词泛指对全局性、高层次的重大问题的策划与指导。中文著作中使用战略一词的最早记载，始见于西晋司马彪《战略》一书，19世纪末，中国开始用这个词翻译西方的同一概念。
从本质上说，战略就是战略，不应该也不可能承载过多的功能，战略应用到企业，仍然应该保留其本身固有的含义。西方企业战略的研究表明：“没有战略的企业尤如没有灵魂的驱体”，可见企业战略的重要地位，但对企业战略的解释却各不相同，笔者认为，“企业战略就是企业决策者依据资源和环境对企业的生存和发展作出的全局性和长远性的筹划安排”。
归根结底，企业战略是企业决策者智慧的结晶，是双方(或多方)谋略的较量。有人把企业战略比喻成指南针，笔者认为此观点值得商榷。
众所周知，指南针是我国古代的四大发明之一，其功能就是单一的指示地球的南北磁极方向，作为一种辨别方向的工具，确实简单实用。企业也确实需要指南针，因为“方向错了，全盘皆输”，但企业的方向和定位不是企业战略的事，而是由企业的使命和目标来确定。战略所担负的是围绕着企业的使命和目标对资源和环境作出恰当的筹划安排，是一个看不见、摸不着的思维活动。LOcaLhosT
指南针的功能单一，任何人都可以使用，并且使用的结果都是一样的。而企业战略则不然，没有一个固定的模式，并且难以模仿，只能靠企业决策者自己在实践中去体验和感悟，这也正是战略的魅力之所在。
企业战略是一个动态的、渐进的过程。企业的资源状况和所处的环境不是一成不变的，因而，企业战略就一定要随着资源和环境的变化不断地加以调整。在企业战略理论中有一种“过程观点”，这种观点认为，企业战略是通过不断的微调逐步形成的。既然是有关企业生存和发展的筹划安排，就需要遵循一定的规则和程序才能够达到“恰当”的要求，那些不愿意静下心来下点真功夫的人，肯定是得不到真经的。
对战略不应寄予过重的厚望，战略毕竟不是万能的，也不是随手可得的工具，当然也不是深不可测、高不可攀，关键是要对企业战略有一个正确的认识和准确的理解。
企业价值最大化是企业综合实力 (资源+能力)的充分发挥与企业战略 (软件)的乘积。即：企业价值最大化 =综合实力(资源+能力)×战略。这里的“十”号表示不同的组合形式，“×”号表示倍数关系。
对实现企业价值最大化目标而言，战略与综合实力是一种相互依存、缺一不可的关系：综合实力是战略发挥作用的基础，战略是使综合实力发挥“超强”作用的条件，实践中许多以弱胜强，以小胜大的企业案例就充分说明了这种关系。
一个企业如果仅凭实力，没有战略，往往会出现资源和能力运用不当和浪费现象。另一方面，企业仅凭战略也是远远不够的，如果企业自身实力达不到所选择的战略要求，即使再好的战略，也不能达到预期的效果。我国古典名著《三国演义》中说到：“卧龙、凤雏，两人得一，可安天下”，刘备曾将诸葛孔明和庞统两人同时揽于门下，诸葛亮可谓智谋超人，也未能战胜对手曹操，就是最好的例证。
战略尤如一把双刃剑，既可以起正向作用，也可以起负向作用。当企业所选择的战略与自身的综合实力相匹配时，一个企业在给定的资源和能力条件下，就可以通过战略的正确运用和资源(包括能力)的合理配置，使企业自身的综合实力达到最佳状态，实现 1+1>2的效果。反之，不但不能给企业带来效益，还可能伤了自身的元气。
适合的才是最好的
战略本身并无好坏之分，但某一战略与特定的企业联系在一起时就有好坏之分了。尽管目前理论上还没有公认的有关企业战略好坏的判定标准，但是，企业战略的实践表明，好的企业战略必须同时满足以下三个条件：
1．战略必须与企业的使命和目标相匹配
这意味着企业决策者的意愿与战略的一致性。企业的使命和目标往往与企业决策者的个人抱负、商业哲学和伦理信条紧密联系在一起。企业决策者并不是不偏不倚、不带私心地评价战略途径。他们对竞争方式、企业的定位所持的观点以及他们心目中的企业形象和地位往往影响他们的抉择。有时，决策者的个人价值观、经历和情感所产生的影响是自觉的、有意识的，而在另外一些情况下，这种影响又是下意识的。只有战略与企业使命和目标的匹配才能保证战略能够有效的实施和成功。
2．战略必须与企业可用的资源和能力相匹配
一个企业是否拥有或能否获得有效执行战略所需的资源和能力是影响企业战略的一个最核心的因素。因为这些因素可以为企业提供竞争优势，以便充分利用某些机会，并可能成为战略成功的关键。
获取竞争优势的最佳途径是企业拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手不拥有与自己对抗的资源和能力，同时竞争对手若开发可比的能力要付出沉重的代价或者要经历一段很长的时间。即使一个组织没有此种核心能力，企业的管理者仍然必须制定战略使其与企业的特定资源和能力相匹配。
因此，一个企业拥有什么样的资源和能力(包括执行力)以及企业拥有的这些资源和能力具有多大的竞争价值都是非常重要的战略影响因素。
3．战略必须与行业及竞争环境相匹配
一个行业的竞争环境和整体吸引力是决定企业战略的两个重要方面。一个好的战略必须适应行业中竞争因素的特点和组合——价格、产品质量，性能特色、服务、保险等等。如果竞争环境发生了严重的恶化，那么，企业必须做出积极反应，采取恰当的战略行动，捍卫其地位。如果一个或多个竞争对手处于竞争劣势，那么这就可能成为一个企业采取战略攻势的信号。而且竞争对手所采取的新行动、行业的“价格——成本——利润”经济曲线、购买者需求及期望

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