中国企业的战略缺位，最典型的表现就是，想做的往往不能做，可做的又常常不该做!
关于战略的教科书现在往往一写就是几百页，而且据说战略的定义也有上百种。其实，战略的作用本来就是帮助企业家透过现象看本质，没必要把简单的事情搞得太复杂。
什么是战略?我的理解，战略就是想明白企业到底该做什么。是在想做、可做、能做这三个环中找到一个很小的交集——这就是你真正该做的。
战略的第一个环是“想做”。想做包括一个企业的使命，愿景和目标。使命是一个企业之所以存在的根本目的，它为客户和社会到底创造什么价值。愿景是企业对自己长远发展的一种期望。愿景又可以分解为阶段性的目标。企业的创始人往往会对其发展留下很深的烙印。所以我现在帮助一个企业制定战略的时候，首先要明确的就是它的老板到底想要做什么：赚钱，成名，立业？做企业是很辛苦的事。是不是真想做(有没有*)，真想做什么，都是企业家首先要想清楚的事情。这是清晰战略的第一步。
战略的第二个环是“可做”。可做是对企业发展所面临的外部机会的判断。机会有大有小，有急有缓，有重有轻，善于判断并抓住机会是企业家成功的重要原因。“时势造英雄”。在一个特定的历史时期，哪些可做，是有客观规律性可循的。顺势而为，往往可以事半功倍。对社会*、经济、文化发展大势，以及行业演变规律的准确把握是制定战略的重要基础。做真正值得做的事，而不是有钱就做，有机会就上。这是清晰战略的第二步。
战略的第三个环是“能做”。能做是对企业自身资源和能力的判断。localhOsT“没有金刚钻，不揽瓷器活”。企业能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与所制定战略相匹配的能力。后者是将抽象战略具体化的工具。战略的思路很容易模仿，但支持战略的能力却很难模仿，因为能力的培养非一日之功。企业的每一步突破，都需要付出长期不懈的努力。不过，这种努力所带来的影响也是长期的。如果我们考察那些现在处于领先地位的企业，不难发现，他们竞争优势的基础实际上在很多年之前就已经开始建立了。
虽然一些天才在某些方面会有绝对的优势，但大部分的能力都是后天培养的。核心能力是靠资源的投入和学习积累起来的。但培养什么样的能力，却要由“想做”和“可做”来决定。因为不能满足外部环境要求的能力是没有价值的。但任何企业所拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些真正符合企业长期战略目标的能力。很多企业都在抱怨“想得到，做不到”，虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时抱佛脚自然行不通。
核心竞争力一方面是企业竞争优势的保障，另一方面却可能成为失败的原因。因为使一种能力成为核心竞争力的原因也同样容易导致这种能力的僵化和难以改变。而环境的不断变化却要求企业的能力也必须随之而变，但这点很多企业都无法做到，从而走向衰落。高估自身能力，没有培养相应的能力，以及能力的僵化都是企业最常犯的错误。
战略就是找出你既想做，又可做，又能做的，这就是你该做的。最重要的是这三者的匹配。这是战略最根本的一点。中国企业的战略缺位，最典型的表现就是，想做的往往不能做，可做的又常常不该做!