预算，对绩效运作过程进行实时监控，根据分析报告，调整行动方案。
业务操作层：借助erp／erpii系统，执行具体的业务操作，并产生绩效评估的实际业务信息。
根据这一思路，金蝶为蓝光搭建了面向多层次的战略企业管理应用架构：
第一层是面向蓝光业务操作人员的业务运营管理层——包含财务管理、物流、制造、客户关系管理、人力资源、办公自动化等，为蓝光公司提供企业日常业务的处理功能。主要的实现工具包括预算监控等以及具体的业务监控工具。业务操作人员在erp、crm、scm等业务运营管理系统上进行相关的业务处理，监控业务结果，并进行相应处理。
第二层是面向蓝光公司管理控制人员的商业智能层———为蓝光公司提供全面的商业分析与优化功能，包括财务分析、物流分析、制造分析、人力资源分析以及客户关系管理分析等。通过管理驾驶舱、管理合并工具、报表合并工具、全面预算、预算监控等工具，帮助蓝光中层管理者贯彻执行企业战略，并对战略执行情况实时监控，以便采取相应的措施。
第三层是面向蓝光公司战略管理人员的战略企业管理层———通过提供企业战略管理和战略规划的各种工具与方法，来实现目标管理、业务规划、预算管理、管理监控、业务合并、投资者关系管理等功能。运用平衡计分卡、战略地图、业务建模、运营预测、全面预算、管理合并报表、报表合并工具、管理驾驶舱等工具，用于帮助蓝光高层进行战略制定、战略监控和优化。
战略目标的有效分解与执行
金蝶针对蓝光公司过去在战略执行和绩效考核中的问题，提供了平衡计分卡（bsc）的工具与方法。LOcAlHoSt蓝光公司战略目标执行的第一步，是要将战略目标进行有效的分解。平衡计分卡（bsc）被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，它超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。
金蝶利用平衡计分卡，帮助蓝光公司在四个维度建立起关键绩效指标。同时利用战略地图有效地分解战略对象，建立起关键成功因素（csf）的因果关系。蓝光的战略目标“创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%”，要实现这一目标，需要做到：
★财务方面实现税后股东利润率达到15%、税后利润率达到10%、销售收入增长50%、提高设备产能、提高存货周转率、加强预算控制、降低成本。
★客户方面实现扩大代理商规模近150%、增加市场占有率、提高客户满意度（24小时内上门服务）和忠诚度（老客户的保留）。
★内部流程上要保持技术领先地位、改进生产方式和营销方式、提高内部沟通渠道畅通、加强与供应商沟通、减少重复采购、具体流程重新再造。
★学习与成长方面要明确部门、员工绩效目标、提升企业整体客户意识、创建具进取精神的环境、提高员工满意度、信息系统的集成、提升信息分析能力。
在战略目标分解后，就要严格按照“目标—量度—指标—计划”，将关键绩效指标转化行动方案。
在执行的过程中，还需要实时的绩效监控。从erp、crm、scm等业务交易系统中实时获取关键绩效指标的实际值，与战略目标值相比较后，透过管理驾驶舱展现出差异，便于企业管理者实时掌握企业的运营状况。借助消息平台、预警平台、abc成本管理等各种管理监控工具，指导业务人员采取相应的处理措施，保证部门和个人的行动与战略目标始终一致。
bpm循环在致力于实现战略目标的同时，提供了丰富的分析评估方法，可以根据蓝光内外环境的变化，一方面可以对关键绩效指标进行及时调整，另一方面帮助企业重新制定正确的战略目标。
经济效益与投资汇报
经过实施，企业战略管理信息化方案在蓝光公司取得了显著成效：
通过投资回报率分析，蓝光公司一次性总投资成本为655万元。
每年产生的投资总效益为386.4万元，减去每年重复费用123万元，得到每年净投资效益为263.4万元。通过每年净投资效益除以一次总投资成本得到40.2%的投资回报率，约3年可以收回投资。当年即实现了增长50%的战略目标。