开展工作的共同基础。”现在，有的只是信息，而不是知识。
--- 成功企业克服这种困难的一个方法是，将不同职能部门和不同组织层次的人召集在一起。所有的成功企业都拥有跨职能的团队，不同组织层次的人员间也有着密切的交往；而在不太成功的企业中，只有33%的企业拥有跨职能的团队，只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。听起来这似乎很简单，但面对面会谈确实为持续交换意见打开了方便之门，尤其对于员工遍及全球的跨国公司来说，更是这样。
--- 更重要的是，观念是可以经过改造后应用于不同流程或产品的。成功企业就一直努力将知识应用到新的环境里。一些关于这种改造并应用知识的方式的案例，主要是发生在企业向其他领域寻找新思想的时候。例如，一家国际航空公司为了建立更有效的行李搬运系统，特地去学习印地安纳波利斯在比赛期间和谐安排500辆汽车停车加油的经验。通过将观察结果应用到行李搬运系统上，该公司显著减少了停工期。另一个例子是，一家加利福尼亚的建筑公司通过采用当地一家比萨饼快送公司的路线安排经验，将按时搅拌水泥的比例从68%提高到95%。
--- 知识的扩散 有利于知识应用的技巧通常也有利于知识的扩散，因为这二者是密切联系的。但知识的应用主要强调知识使用的即刻效果，而知识的扩散则侧重于将知识移动到能得到最佳应用的场合。知识的扩散，很大程度上要依赖能创造出电子会议场合的良好基础设施、数据库和其他传播知识的渠道。
--- 不过，那些成功企业——即使拥有最便捷的信息技术系统和广泛的数据交换系统——都知道，真正的挑战远远不是建设信息网络那么简单。企业最有价值的知识，大部分都是默示知识，是存在于员工的脑袋里的。默示知识很难管理，但成功企业总是能找出办法加以管理。一家跨国公司指派产品开发人员到生产现场去监督他们所设计的组件的生产情况。这个安排让生产线工人和产品设计人员的沟通变得畅通，让设计人员能更好地理解生产中的问题所在，使这两个群体建立起长期联系，鼓励他们相互交换默示知识。这一安排与其他措施一起，在5年内降低了15%的生产成本和80%的实现生产能力时间。
--- 我们的调查显示，67%的成功企业让产品开发团队的人员进行轮岗，而只有27%的不太成功企业这样做。由于直接面谈是共享默示知识的最佳方式，93%的成功企业把产品开发团队与他们需要密切联系的团队（如供应商团队）安排在一起；而只有33%的不太成功的企业也采取了这样的措施。
--- 尽管所有企业都承认信息系统基础设施的重要性，但在建立跨职能的数据库方面，不太成功企业的工作远远落后于成功企业。例如，只有7%的不太成功企业建立了产品设计人员可以使用的定期更新的采购数据库，而有87%的成功企业建立了这样的数据库。另外，在鼓励人员网络工作方面，两类企业的差别很显著。调查还显示，在使用企业内部和外部专家的培训和建立强大的与外部合作者的网络联系方面，两类企业间也存在很大差距（73%的成功企业和20%的不太成功企业使用企业内部和外部专家的培训，93%的成功企业和20%的不太成功企业建立了强大的与外部合作者的网络联系）。而这些都是使内部和外部生成的知识在企业内得到扩散的有效方式。
--- 知识的创造 在知识管理的所有工作中，知识的创造是最难以把握的，因为创造意味着要培育知识而不是简单地发布知识。为了保持企业的生命力，企业需要新的知识，这是使日常文书工作、开发新产品和新服务的工作进展更为顺利的途径。而且，新知识是创新的必备原材料，而创新则是另一项与知识管理局部重合的战略目标。正如吉尔格·冯·克劳（georg von krogh）所说的：“知识的创造是所有企业创新的关键源头。”创新和知识的创造都与新产品和新服务紧密相联，也都常常受到类似技术的激发。
--- 我们的调查指出，成功企业常试图通过提高员工的工作兴趣（如允许员工参加与日常工作没有直接联系的项目）来增强企业创造知识的能力。80%的成功企业和40%不太成功的企业设立了鼓励创造知识的项目，其中包括思想观念竞赛和在多种项目中工作的工作机会。73%的成功企业和只有33%的不太成功企业具备了接触外界大范围刺激的方式（如高速互联网接入设施）。
--- 成功的企业知道，知识管理和信息技术不是一回事。在这些企业里，知识管理不是一个专门的一次性的项目活动，而是涉及到企业方方面面、需要与其他战略决策相吻合的长期工作。
--- 在调查中，许多知识管理的技巧可以将成功企业与不太成功的企业区别开来。这些技巧就是以更低的成本把事情做得更快、更好的方法。今天，经济迅速发生变化，以更低的成本把事情做得更快、更好的关键是，将全部的企业知识的力量投入到不断创造出知识的活动中去。现在，知识——而不是土地、劳动力或资本——是企业的生命线。

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