经盛国际管理咨询(中国)公司 叶芃（原名叶生） 常务副总经理
读完约翰?科特教授的新作《变革之心》并没有给我带来太多的惊喜，本人并不是想通过刻意批判权威而达到标新立异之目的，只是从一名参与中国企业改革的管理咨询工作者的角度谈谈自己的一些看法。
在此书中，作者强调的无非是变革的最根本问题在于改变人的行为，而改变人的行为关键是要靠人的感受，也就是书上所说的“目睹—感受—变革”，而不是“分析—思考—变革”。在我看来，这两者其实是一个因和果的关系，或者说是一个战略和策略的关系。“分析—思考—变革”是给出变革的原因，“目睹—感受—变革”是告诉人们怎样去变革的方式或方法，他们之间并没有矛盾。相反，从变革的流程而言，我更看重地是“分析—思考—变革”这个过程，因为它是属于战略的问题，没有经过科学的定位和分析就贸然进行变革行动是不理性的，这好比一个老师还没不知道学生的毛病在那里就采用了所谓的以理服人的方式去劝说学生要改变他的习惯一样没有针对性。就中国目前大部分企业现状来说，首先要确定变革的主题，然后才是进行变革的行动，在确定变革主题一定要通过“分析—思考—变革”的过程，就是要告诉人们为什么要变革的理由，之后才是“目睹—感受—变革”的过程，因为这是策略的层面，它是帮助企业采用各种技巧(策略)从而提高变革成效的方法。
这里我借用《变革管理 》上的一段话来说明另一个问题：“我拿着一把枪对准你的脑袋，强迫你改变行为，但我把枪拿开时，你就可能会故态复萌，对此我不会感到丝毫惊讶。如果我真的想要你彻底改变，我就必须从你的价值观、成见和信念着手，因为控制和操纵你行为的根源是它们。LOCAlhOSt”我非常赞同这种说法，影响人的行为根源是人的价值观，变革的最终目的是改变人的行为，那最关键的方法就是改变人的价值观。管理价值观是企业文化理论的高级形式，从价值观的复杂角度讲，要形成统一的价值观几乎是不可能的，只能是进行共同价值观管理，这需要科学地分析和数据的支持，就是要进行“分析—思考—变革”的过程。从书上约翰?科特教授最喜欢的代表案例“会议桌上的手套”来分析，这个案例本身就充分体现了“分析—思考—变革”这个流程。如先做研究报告，从中知道采购手套有424种，价格差异大约在5美元到17美元(分析)；然后再叫部门总裁来现场观看，解释手套价格的差异(思考)；最后形成变革(变革)。因此说这两个过程并不能节然分开，从书上所强调的流程来说，我认为变革的关键还是要创建一种变革文化，塑造一种支持变革的价值观，而不是什么所谓的情感!情感是基于价值观的一种外显，这就是我们强调的变革关键在变心，
没有一颗变革之心，就不会有成效，要先创建变革之心，然后才能进行变革的行动，因此战略(分析—思考—变革)比策略(目睹—感受—变革)重要。
中国正处在变革时期，入世首先给中国企业带来更多的不是市场竞争的激烈性，而是市场竞争的危机感，因此大部分的企业患上了严重的知识饥渴症，期望通过学习新的管理理论提高企业的竞争能力，与此同时企业创新理论层出不穷，令企业应接不暇，我们将这种现状称为“知识恐谎”。在这种“知识恐谎”中，企业一定要做到“以我为主，博众所长”，根据企业现状、中国现状进行变革，不要轻意相信权威，合适才是最好的，只有将先进的管理理论融入到中国文化当中，才有可能是属于中中国企业变革的致胜法宝。
叶芃（原名叶生），博士，现为香港经盛国际集团有限公司执行董事，经盛国际管理咨询(中国)公司常务副总经理，香港企业文化协会常务理事，香港企业文化协会企业研究所副所长。曾担任香港某上市公司首席代表，国内多家大型企业集团总经理、董事会秘书、企业文化负责人、投资银行中心负责人，熟悉企业管理、投资银行业务，对企业文化有特别的研究。