好几次在开会的时候，当遇到一件事情与会者争执不下，主持会议的人作不了决定的时候，通常都以将此事交由项目处理来作结论。但这个项目该交由谁来负责呢？当然是在争论中意见最多的那个人。对议程的进展，我不得不承认这是一个屡试不爽的好办法，但对问题的解决，这种太极拳式的推法，十之八九祇把问题推掉，而不能解决问题。
在项目管理中最常遇到两个问题：
项目的组织和隶属怎么安排最有效？
谁是最理想的项目经理？
在谈第一个问题之前，让我们先回头看看公司的基本组织有哪些。
一开始，公司的组织是按业务的功能不同而采取一种金字塔式的组织。这就是所谓传统式的组织结构。这种组织结构的最大优点在容易控制，对预算和成本的计算也比较精确。但这种垂直式的组织对专案的管理却是一大障碍，因为它缺少一个能对项目负起全责的人。同时，垂直式按功能划分的组织虽然利于上下沟通，但对项目管理视为必要的横向沟通却无能为力。在这种情形之下，很多公司在原有的组织结构下，创造了一些新的头衔，像项目领导人、项目行动小组、专案联络人等等，名目繁多，不一而足。但经验和事实告诉我们，这种治标不治本的改变不是很有用，因为这些改变仍然不能解决两个基本的瓶颈：项目主持人没有实权；项目成员仍然效忠于其原属单位。因为他们都知道，项目的形成本来就有点像“乌合之众”，项目完成后，各人都要回到各人自己的部门。在这种情形下，谁都不会把项目的任务当成“本业”来看待。
和传统式组织相反的另一种结构，那就是不按业务功能，而按产品而形成的组织。lOCaLhOsT换句话说，相同的功能，往往出现在不同的组织中。这种按产品而区隔出来的组织结构，对产品从研发到上市的时间上，当然可以提高不少效率，但在资源和人力的运用上，因不能彼此支援而造成极为浪费的现象。同时，它还是解决不了项目完成后，人员何去何从的问题。我曾经在一家软件公司做过事，那家公司原来祇有一项产品，大家相安无事。后来产品增多了，每个产品的推销，都被视为一件特殊的项目，结果每项产品都有自己的业务和支持干部，产品与产品间彼此竞争，不相往来，造成公司极大的浪费，以致于两败皆伤的局面。
近来流行一种矩阵式的组织。关于矩阵(matrix)最简单的一种解释，就是在传统垂直式的组织中，一个新的实体(entity)从侧面横向切过去，这个新设的实体叫做项目。
从表面上看起来，矩阵式的组织和项目管理应该是“天作之合”，因为项目的目的是协调不同的部门，而矩阵式组织的目的是协调公司各部门以支持某项目。但根据许多公司的经验，矩阵式的管理说比做容易，因为每个公司的环境和面对的情况都不一样，所以天下没有两个完全相同的矩阵。
矩阵式组织最大的问题出现在工作流程，它不但要从上到下运作，并且要横向平行运作。在这种繁杂的运作下，项目的管控显然是一大问题。举个划龙舟的例子，来说明矩阵组织画虎不成反类犬的可能性。传统式的组织就像我们端午节看到的划龙舟一样，一个人打鼓，其它的人听鼓声用力划。如果船上人人可以打鼓，人人又要划船，船会往前走才怪哩。
不可否认地，在所有的组织结构中，矩阵式的组织对项目管理最有帮助，因为在管控上，它可以弥补以产品为中心式组织的缺失，在负全责上，它又可以弥补传统式组织的不足。但项目经理究竟应该直接向谁负责呢？换句话说，项目的隶属权究竟如何呢？
我认为：
如果是小公司，项目经理应比照部门主管，直接向总经理或执行副总经理负责。
如果是大公司，可以另外设立一个项目管理部，不同的项目经理向一个部门主管负责，部门主管向总经理或执行副总经理负责。
也可以考虑成立一个项目技术支持中心。在功能和组织上，这种做法和第二种做法不同，技术支持中心祇有协助权没有领导权。成立此中心的主要好处，是将有限的资源做最有效的运用，并且对项目管理人才的培育有很大的帮助。
当然，我们也可以采取将项目必需的技术人员，像工程师、程序师、化学师等人才，直接划归于项目之下，至少在项目进行期间，这些项目必需的技术人才，直接受项目经理的指挥。
我们提到过，矩阵式的管理谈起来容易，但做起来却挺难的。克服此一困难的唯一办法，是对有关人员进行有条理有计划的训练：矩阵式组织如何运作、如何沟通、如何解决问题、如何赏和罚。最重要的还是在矩阵式或项目式的组织结构下，各成员扮演的角色一定要订得很清楚。名不正则言不顺，言不顺则事不成。
至于什么样的人选是项目经理的最佳人选呢？是该选管理技巧比较好的人来领导呢？还是选技术能力强的人来领导？可不可能一个项目有一个以上的项目经理呢？关于这些问题，我相信不同的人有不同的看法，孰是孰非，见仁见智。
我个人认为一个理想的项目经理，他或她的管理技巧和技术能力都不是最重要的，最重要的是经验，哪怕是失败的经验。如果我有权在两个项目经理中选一个来替我做事：一个毫无经验但学识能力都很好，不但能管人，自己也能放下身段来办事；另外一个曾经有过类似项目的经验，但那项目在他领导之下，缺点很多，成绩并不好。在两者之间，我仍然会挑后者来做我的项目经理，理由很简单：我如果要找一个向导带我去一个新地方玩，我一定会找一个去过那个地方的向导，而不是没去过但书和图片都看得烂熟的向导。当然，我们假设这位向导(项目经理)能在失败的经验中吸取教训，否则的话，那我们岂不是自找麻烦？
项目经理的管理技巧和技术能力哪样比较重要？以前，大家都认为管理技巧比技术能力重要，近年来，这个想法有转变的现象。转变的主要原因，乃是由于越来越多的技术人员感觉到，如果没有管理技巧，对事业生涯的发展是极大的障碍。基于此种认识，在技术专业外再追求管理技巧的训练，几乎已经变成了“胸怀大志”的年轻人必经的过程。反过来看，先有一般管理技巧再去追求技术的专业，这种例子毕竟比较少。由于一般的项目，在完成的期限上压力会很大，我们发现，如果一个项目经理在技术层面上不能与人沟通，当然并不是说

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