四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
第一层级——基本战略
确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
第二层级——发展战略
企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
第三层级——竞争战略
如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
第四层级——指导战略
包括企业内外部十四个职能的方向与作用。（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。
四层级战略的基本结构
1、 基本战略——摧毁的重任
基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”
在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。我们从未想过、也不敢去想——要对这些最初的假设提出质疑。我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。
所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。
同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。lOCalHoSt这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。
因而，我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。
四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去， 它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！
2、发展战略——积累可转移资源的重任
企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势（见战略的四要素），进而获得更多的资源。
因此，发展战略的作用在于：
l) 对外抢占更多有效资源
2) 在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器！
3、竞争战略
企业如何争取发展机会——竞争战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的竞争战略，它们是今天成功的基础：
1) 企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。
2) 由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势。
3) 市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。
4) 企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。
5) 使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。
6) 为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。
7) 传统的长期规划并不能长远。
8) 长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。
9) 攻敌之短可能是个错误。由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势。
10) 企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。
11) 企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛。
新型竞争战略以未来盈利性为王以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性
四、指导战略
指导战略包含内外部共十四个指导战略。
对内的七个战略包括：信息，技术研发，资本运作，人力资源，盈利模式，资源配置，知识管理。对外的七个战略包括：竞争，广宣，营销控制，通路，服务，战略联盟，商品（服务）增值。指导战略建立在前三层战略之上，在四层级战略中最具革命性，成为战略与战术的过渡区。指导战略的革命性在于突破了一个禁区——战略与操作在实施过程中的脱节。指导战略通过面向企业的十四个最重要的大流程，使bpr（流程再造）成为一种经常化的行为。同时，指导战略又面向基本战略，成为突变和创新的经常化。
为什么要用四层级战略代替旧有战略系统
l) 我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略
2) 四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题
3) 通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题
4) 四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条
第一个原因：我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略
过去，影响战略制订的各种因素的变化速度很慢，我们完全可以作出较为长期的预测。虽然我们有时也会反思，但这种反思多半是在企业已经走入困境，在迫不得已的情况下进行的。尽管是这样，能够

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