回顾一下如何运用矩阵法去分析企业的经营战略决策，把这种分析问题的方法的内核移植到这种思考中，这样有助于解决这一难题，把行动方案按创新性和重要性这两个变量为坐标，建一个矩阵，如图一所示：之所以以这两个变量为参照，是在分析、筛选了影响企业行动的主要变量。如：成本、市场份额、员工素质与能力、相对竞争力后提取这两个最有代表性最重要的变量建立模型，简化分析问题的手段。

把企业将要进行的行动依据这两个变量放置在矩阵中，进行分析，在基础象限中的行动对企业的业务推动作用不大，也没有太多的创新（如新的产品、市场、渠道、商业模式等方面），这些行动都是战术性的。但这些战术性的行动都是企业进行战略行动的基础。每个企业都必须累积完成了一些战术行动后，企业才能取得进一步提升的能力，因此这个象限中的行动永远没有自满的程度，随时间不断地精雕细刻。

在实验象限，企业将进行创新型的小型或小范围的行动，对目前的企业整体业务影响较小。如研制新产品、开拓新市场、erp、ie……等，因为创新度高，因而伴之以的风险与失败的可能性也大，这一象限将更具战略意义，对未来可能的突破做好经验上、知识上、资源上的准备。
突破象限中的行动是在实验象限中取得较为成功的行动在企业内外更大范围中的推进，它将对企业业务产生重要影响。localHOsT这些行动将改变竞争的性质与手段，创造新价值。改变行业标准，进行企业转型等。如丝宝集团的抢占市场终端，德尔面向最终客户的网络直销等，但这个象限的创新程度仍旧很大，风险依然很大，竞争优势稍纵即逝，竞争对手容易模仿，为把这种短暂的优势转化为较为持久的优势，必须把这些行动推向到下一个象限——成功象限中。

成功象限中的行动致力于将突破成功的行动进行保持与提高，多采取一些战术行动对之进行修补和完善，建立起有效壁垒，这些行动一旦落实，将给企业带来巨大的回报，我们看到丝宝正在不断必进其终端渠道等。

在分析了矩阵的各个象限中行动的特性后，那么企业如何在这些行动中做抉择呢？首先把竞争对手和合作伙伴的行动也标在矩阵上，看看之间的差距，明确了差距后，企业要综合考察自己对未来的预期、外部环境的影响和变化，自身的能力和资源等来判断哪一个更重要。要慎重，有一点是肯定的，就是企业必须在所有象限中都有所行动，而且应理解这些行动不是静态的，在外部力量的作用下，沿着基础——实验——突破——成功——基础的轨迹运行，这些运行不是机械性的简单的周而复始，而是象恩格斯所描绘的那样，以螺旋的方式上升，如图二所示：
从dell公司取得今天的成就过程中，我们可以加深理解这种规律，dell以前多年中都在基础象限行动，通过传统的邮寄渠道出售产品，后来dell考虑能否利用英特网进行直销，于是他在实验象限采取了一些行动，如果成功，他将建立一条全新的渠道。当然正如我们现在所知的那样，实验结果令人鼓舞，进行全面推广，并在之后的阶段中取得了比理想预期大的多的突破，建立起了阶段性的竞争优势和巨大成功，这一营销模式成为了业界的标准与门坎。但是当ibm、康柏也采和了这种模式后，dell的这种优势消弱了，市场的力量把这种阶段性的成功又推向了基础象限，当然dell在过去的多年中不断加加与完善的基础建设，如供应链管理等，而确定的优势，也不是竞争对手能够轻易超越的。

在通过运用以上矩阵的判断，企业明确了将要采取的行动，但这只是企业迈向成功中的一步，接下来要做的是运用结构化的思维，把要采取的行动细化，分解成一系列切实可行的，小的行动，甚至是更小的行动，使这些行动能被正确和很好地实施，这是关键，这也恰恰是目前大多数企业做得很不够和必须完善的地方，如何结构化的分解行动？

可以用类似的方法建一个矩阵，把行动按影响力和执行难度这两个变量分解成都一组小的行动，如图三所示：

可以看到最具吸引力的是在iv象限中的小行动，执行难度不大，而且影响力相当大，i象限中的小行动方案虽然影响力较小，但执行起来容易也不错，ii和iii象限中的小行动都是难啃的骨头，但iii象限的影响力大，如果积累了一些必要的经验和资源，执行起来就没那么困难，是值得勇于偿试的，至于ii象限中的行动最好束之高阁，这样就排列出了这组小行动实施的优先的顺序：iv——i——iii——ii，当然需注意的是这个顺序不是绝对的，不能机械的运用。

这些小行动可以用同样的方法再分解为一组更小的行动，如图四所示：分解不是目的，解决问题落实行动才是最重要的，当更小的行动满足：运用较少的时间、人、资源就能办到，它们之间的联系与相互依存关系能明确等即可打住，这样一套清晰的企业行动方案就可直观地展示在我们面前，企业将集中力量，明确方向地去招待那些能够带来最大利益而且较为容易的行动。

作者简介：胡建波（项目顾问），工商管理硕士，高级咨询顾问。现任上海华彩管理咨

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