整个过程；成立多功能工作团队来负责整个产品开发过程。通过各种革新措施，两种移动电话都按时投放市场。这一成功鼓励了管理层，他们接着又把革新措施推广到其他新产品项目中，并最终扩大到整个产品开发过程中。
4）通过不断吸取前阶段的经验和教训，并把它应用于尔后的阶段中，管理层形成了一种持续的学习过程。“以活动为中心”和 “以结果驱动”的方案，最终都要指向经营业绩的根本性变化。但以活动为中心的方案关注的是企业文化重整、大范围的培训方案和耗资巨大的程序革新；相反，“以结果驱动”的方案则从确定最迫切需要改进的绩效项目入手，制定出能迅速实现的渐进式目标。
管理层把每一种渐进式项目都作为一块试验田，从而逐步获得经验，它是构建整个组织范围中绩效改进的基础。摩根银行缩微拍摄部的管理者们成功地完成了一个内部客户要求的24小时周转目标后，又把这一过程推广到对其他客户的服务中。
在其他19个服务部门中，每一个部门都进行了同样的扩展工作。部门经理们在正式的总结会议上介绍他们的经验，以使每个人都能从最佳实践活动中受益。不到6个月的时间，后勤服务部的每一个管理者和一线主管，都积极地领导了一个或多个改进项目。在产生了实际效果的基础上，管理者们会鼓励这种绩效改进过程不断扩展。并且，在实现各种绩效改进的过程中，他们引进了大量的管理创新办法。
3、把想法应用于实践
要想发挥以结果驱动的改进方案的优势，管理层必须在心态上做出微妙而深刻的转变：首先要确定绩效改进中最迫切需要改进的方面，然后立刻着手行动，从而在短时间内取得一些重要迸展。他们不是无休止地研究和准备，等待各种条件成熟，迟迟不采取行动。
在这里我们又要用到通用公司的例子。1988年，通用电气公司总裁小约翰·f·韦尔奇在全公司发起了“试验程序”。其目的在于克服官僚主义，扫清阻碍顾客回应方面的企业程序。ge中拥有3亿美元产值的照明公司的做法，表明大范围的绩效改进过程也可以遵循以结果驱动的道路前进。
在照明公司中，由大量跨部门员工参加的工作会议(这是“试验程序”的一个关键特点)，确定了大量的“速赢”目标——它们都是一些员工可以在短时间内取得重要改进的方案。例如，为了加速新产品的开发，“试验程序”参与者建议把五个独立的职能总结会议合并为一个，这项建议被积极地采纳了。为了使顾客更快地得到产品，一个团队考察了一种新办法的可行性，即事先与顾客和运输公司确定运输日程，从而使一些顾客在预定的交货时间里得到产品。最初“试验程序”的结果十分成功，使得照明公司把这种确定日程的系统扩展到其他几百个顾客身上。
另一个团队致力于减少运输过程中易碎产品的破损数量——破碎在直接经济和顾客满意度方面都造成了严重损失。他们又成立了下一级团队，其中一个次级团队负责调查包装设计和运货货板的结构。他们从头至尾跟踪了一次运输过程，并询问了顾客的看法。几周之内，团队成员就收集到足够的信息并开始下一步的纠正活动了。他们在包装设计上尝试了许多新办法；调整了高危区域中的工作流程；减少了每种产品的经手次数；与运输商、供应商和顾客一起协作。他们得到的回报，是在短短几个月中破损数量明显减少。
照明公司迅速推行了几十种类似的“以结果驱动”的方案——而且每种方案都达到了预期的效果。管理层继续准行其他方案。甚至把这种过程扩展到其欧洲的生产公司中。
4、变革的机遇
当员工申辩说自己已经干完了所有能干的事，或者说，一些他们无法左右的因素阻碍着绩效改进的加速发展 (如公司政策、技术欠缺、资源溃乏)时，管理者没有理由沉默不语。这种自我束缚的想法是非常普遍的，但是，管理层应当认识到，在组织中有着大量尚未开发的潜力和大量被浪费的资源。
这种思想方法可以鼓励管理者把自身的潜力转换成结果。并可以避免使企业走上为了治理和改革而必须对未来做出漫长准备的绝路。下面的一些建议可以帮助管理层推行以结果驱动的变革方案：
1）让每一个单位制定并实现一些雄心勃勃的短期绩效目标。任何组织的管理层都可以依靠现有的资源迅速展开绩效改进措施——即便他们面对的是态度不够积极，技能不够充分。人力和其他资源欠缺。市场条件不稳定，以及其他能想象得到的各种障碍。为了启动这项工作。管理者可以让单位主管作出承诺：在短时间里实现一些改进目标，例如：加快周转时间以回应顾客要求，降低成本。提高销售额，改进现金流动。还应该让他们考察并检验一些可能帮助他们实现目标的有关管理、程序或技术方面的革新办法。
2）定期检查进展情况，抓住关键的学习内容，重新修正战略。“以结果驱动”的改进，是一种实证性的过程。在定期的工作会议上，高级管理层应该检查和评估当前各种以结果驱动的变革项目的进展情况，了解哪些起作用，哪些不起作用。
从前面进行的试验中，可以得到大量新颖独到的思想：项目团队需要多长时间获得成功；它们需要什么样的支持；在工作方法上，什么样的变革可以迅速实施；组织中的更高层管理者需要处理什么样的障碍。管理者和员工在完成工作的过程中，在挑战并最终淘汰陈旧实践活动的过程中，也增强了对自己能力的信心。
在这种学习的基础上，高级管理层可以更加完善自己的战略和战略日程表。另外，在和员工共同磋商的基础上，又可以制定出企业的下一轮目标。随着信心和发展动力的成长，这种循环可以不断重复和扩展。
3）把有用的变革制度化，抛弃无用的变革。随着管理层的经验日益丰富，接下来可以把那些对绩效改进最有效的实践活动和技术手段制度化，并把它们纳入公司的基础结构中。例如，在摩托罗拉公司移动电话分部的新产品开发项目中，安排了一名管理者，负责把所有的新产品从工程技术部门转到生产制造部门，再转到运输部门，而不是把这种职责从一个职能部部门传递到另一个职能部门。这种办法运行得非常好，成了该公司标准的实践活动。
这种变革还可以在制
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