定政策的水平上推行。例如，一家石油公司在两个销售地区试行了具有激励作用的奖励报酬制度。当这种试行办法产生了更高的销售增长率时，高级管理层决定在整个市场职能部门中推行这种以工作绩效为基础的报酬计划。这一计划反映了从试行办法中学到的东西。利用这种方式，公司可以逐步把成功的革新手段纳入日常的经营活动中，把那些不成功的办法在它们尚未产生太大危害时就淘汰掉。
4）创建深层基础，确认关键的挑战任务。高级管理层必须构建一个更广阔的框架，来指导持续性的绩效改进，这种框架大多以企业的战略指导思想和未来如何运作的“愿景规划”的形式表现出来。一个富有创造性的“愿景规划”，可以成为管理者和员工灵感和动力的源泉，帮助他们不断地进行变革。但是，不论愿景规划多么富有想象力，要想让它对加速发展发挥作用，管理者必须把它翻译成对短期业绩成就的明确有力的期望。
以“结果驱动”的绩效改进过程虽然很有效，但丝毫也减轻不了高级管理层所承担的职责，他们必须做出艰难的战略决策。ge公司的"试验程序"，永远不会取代杰克·韦尔奇发动的结构重组和裁员运动，它的作用是使这种运动的效果扩大化。但是，通过把长期的战略目标与短期的改进方案结合起来，管理层可以把战略指导思想翻译成现实，并抵制“以活动为中心”的方案的诱惑。
b类文化体系的变革
事实上，b类文化体系企业的变革和塑造过程是完全一体的，甚至可以说“变革”就是它们的文化性质。有的公司事业理论极为成功，多年来一直指导着组织的活动。但是，既然它是人类的创造物，就不可能万世长存。事实上，从今天的情况来看，几乎没有哪个理论能够长期有效。最终，每一个理论都会过时而不再有效，只要看看今天那些曾在20年代盛极一时的大企业，就可以真切地了解这一点。通用汽车公司和at&t如此，ibm也不例外。
在事业理论过时的情况下，几乎每一家组织的第一反应都是保护性的，最常见的作法是像驼鸟一样把头埋在沙堆里，假装什么事也没有发生。第二个反应则是修修补补，80年代早期的通用汽车公司和今天德意志银行莫不如此。一家又一家以德意志银行为“主办银行”的正业突然地和完全出乎意料地陷入危机，表明这家银行的事业理论已不能适应今天的市场环境。也就是说，德意志银行再也做不到它力图实现的目标：对现代企业进行有效的控制。
修修补补从来都只能是权宜之计。相反，当事业理论第一次出现过时的迹象时，就应该开始重新进行思索，究竟哪一种假设——关于环境、使命和核心竞争力——最准确地反映了现实，同时也应该清醒地意识到，历史上传承而来的曾伴随你成长的假设已经不适应今天的形势了。
此时应立即着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内设立一种对事业理论进行系统监测的机制。有必要进行早期诊断。最重要的是，对于已经陷入停滞状态的理论必须立刻采取行动改变政策和措施，将组织的行为同其所面对的环境的新现实协调起来，对其使命以及需要发展和取得的新的核心竞争力进行重新定义。
在这里有必要谈到对于b类文化体系的企业，需要怎样的领导人才能完成这些塑造与变革一体的过程。习惯上，人们总是倾向于努力寻找天才人物，他们具有魔幻般的力量，能够挽救濒临绝境的企业。实际上，建立、保持和恢复事业理论的工作并非只有像达·芬奇那样的天才人物才能胜任。真正需要的不是天才，而是艰苦的工作，不是精明的头脑，而是负责任的敬业精神。这本来就是公司总裁的份内之事。
许多公司总裁成功地完成了事业理论的革新工作。默克公司的总裁通过收购一家大型的非专利非处方药经销商而使公司的事业理论发生了巨大的变化。他将公司的业务集中在专利性、高利润和突破性产品的开发和研制上，从而将默克公司发展为世界上最成功的制药企业。他的这项改革并非为危机所迫，当时默克公司的经营状况可以说相当好。与此相似，几年前日本索尼公司——世界上最著名的消费电器制造商——的总裁也对公司的事业理论进行了改造。他收购了一家好莱坞电影制片厂，通过这项收购业务，他将组织的注意力中心从硬件制造转向软件方面，试图以软件生产商的身份为自己的硬件产品创造市场需求。
事实上，能够领导企业走出困境的总裁为数甚多，他们同上述天才人物一样胜任其工作。我们不能指望为数寥寥的天才人物来逐一帮助复兴过时了的事业理论，正如不能指望他们解决所有其他的严重问题一样。他们无一不是从诊断和分析开始其工作。他们认为，达成目标和快速成长是以对事业理论的认真审视为前提的。他们并不否认出乎意料的失败可能是由于在某一次要方面缺乏竞争力的结果或干脆就是纯粹的偶然，但还是会把它作为“系统”失败的征兆来加以仔细研究。同样，他们也不会把意料之外的成功视为理所当然，而是将它看成对原先假设的挑战。
他们意识到，过时的理论不仅导致公司业绩的退步，甚至还会威胁到组织的生存。他们熟知并且贯彻着外科医生们那条屡试不爽的原则，也即关于有效决策的最古老原则：拖延无济于事，当断则断。
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