6个业务单位的负责人要与公司签订有关经营、环保及其它业绩的“业绩承包书”，之后就各自为政。在bp阿莫科公司，“业绩承包书”具有誓言一般的严肃性，经理们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。
格林斯认为要推动知识管理，第一个原则是从“周密筹划你的试验项目以便使其获得成功”开始，然后物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的经理人员，物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。
格林斯的第二个原则是“同行协助”。他说：“如果你的问题问得非常具体，经理们会很高兴地回答你”。
格林斯的第三个原则是：“战后评论”。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的15分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？“反思”的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。
格林斯还认为，“在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。”为此通过两种技术手段，实现员工共享知识和技术。其一是为了方便寻求专家帮助，他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网“电话薄”，有1.2万多名雇员(公司的雇员总人数为10万名)已经把自己纳入了“连接”中。另一个手段是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共享‘白板’等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，“虚拟团队协作”是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。
在1998年内，格林斯总共搞了15个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括：帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修——即预定的停工休整。
格林斯几乎没有发明任何东西。bp阿莫科公司的这套“工具”活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，bp阿莫科公司中有30到40个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有300多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。
三、知识共享的主要障碍
知识共享的主要障碍表现在：
1.观念上的误区。由于许多知识常常被最接近经营管理活动的员工所掌握，很多员工认为拥有这些信息或知识就能够体现出个人的价值，如果把信息或知识拿出来与大家共享，那么自己就会由于失去信息或知识而使个人的价值降低。这种观念的存在，使企业的信息或知识自然就不能共享，而是表现为“私人信息或知识”。
2.企业内部的利益格局很难打破。
3.互不兼容的计算机系统。
4.人在传统工作环境中对知识共享的自然抵制。在这种环境中，为了维护自身利益而采取一种保守的做法是司空见惯的。要实现知识共享，必须营造一种有利于知识共享的工作环境。
5.知识管理费用昂贵。
知识是一种资产，但是知识资产的有效管理还需要其他资产的投入。有许多需要人力和财力的知识管理活动，其中包括：(1)知识获取，如建立文档并将其存入计算机系统；(2)通过编辑、包装、整理文件增加知识价值；(3)加强知识分类法并将新的有用的知识分类；(4)发展信息技术的基础设施以及知识分配的实际应用；(5)对员工进行知识生产、分配以及应用方面的教育。
尽管知识管理是昂贵的，但不进行知识管理的情况更糟。如果一个企业不了解其主要雇员所知道的东西，不能及时回答顾客提出的问题，在错误的理解上草率作出决定，那么，它将付出沉重的代价。正如那些试图计算质量价值的企业计算不合格产品的损失一样，如果我们想估计知识的价值，我们可以试着估计无知的代价。
四、行动计划
人们的知识转化为能力，能力转化为商品，商品转化为市场价值并实现其商业价值，这个过程不可能自发完成，需要有效的管理和组织运作。因此，企业知识管理最终取决于管理知识的能力和技能。知识管理为企业实现显知识与隐知识共享提供了一条新的途径。
1.知识管理的关键在于对人力资源的管理和开发
彼德·德鲁克在《21世纪对管理挑战》中提到，对知识人才的管理越来越需要采取市场营销的办法，这就意味着，出发点不再是管理者要什么，而是被管理者要什么，价值观是什么，要达到的目标是什么。企业应该将信息和知识放在离使用者最近的地方，把存储在知识中心的知识和信息，根据需要分散到各个营运中心。
知识管理中领导要更具有柔性的一面，这就要求企业的管理者们不仅具有管理技术和环境的才能，富于创新和主动精神，而且还要善于听取他人建议，成为易于与员工交流的“人”。米勒在《美国精神》中说，公司的成功“取决于人的创造力，经理的首要任务就是创造一个良好的环境，使每个人都能最大限度地发挥聪明才智”。能否成为一个“team”式的企业，也是采取知识管理的众多企业能否迅速发展的关键。
2.有效的知识管理需要人才和技术的结合
美国《商业周刊》最近在一篇关于人工智能的文章标题中声称，“会思考的电脑几乎就在眼前……实现人工智能的目标近在咫尺”。事实上，今天那些希望有效管理知识的公司需要大量的人力资源。人类十分擅长某些活动，而电脑则适合从事另外的工作。人力可能过于昂贵和不稳定，但他们善于掌握某些知识技能。当我们试图理解知识，在更大范围内阐释它，将它同其他形式的信息结合，或是综合各种各样非结构性的知识，人力是值得推荐的工具。 另一方面，对于获取、转化和分配那些高度结构化、变化迅速的知识，计算机则长于人力。在这些方面，对于处理结构化程度低的文本或视觉知识，计算机是优于人力的。但是，当人们想获得有关某一知识领域中情况进展的更为丰富全面的图景时，大多数人仍然不相信计算机。
我们需要构建混合型的知识环境，使人力同机器互为补充。正如一个经验丰富的生产商所意识到的那样，我们建立的知识工厂中，要把说话的人和用计算机语言的机

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