| （台湾）日月光半导体推动知识管理案例（二） |
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第二篇、知识管理的推动过程：日月光知识管理导入步骤及所遇瓶颈如何克服
日月光于民国九十年一月成立「知识管理中心」，并非一开始即做推动知识管理的动作，而是经过一系列有系统的严谨评估作业，将此知识管理推展作业分成七个步骤。
一、确认需求的评估。考量数据的互通运用程度、外部运用需求、技术传承的必要性及对企业的竞争优势的影响性，以确认公司是否需要推行知识管理。
二、分析企业所需求的知识。分析日月光工程部门的工作程序、部门工作内容盘点及工作知识需求分析。在此阶段，分析公司在日常管理所需要的知识及工作所需要的技能，并结合公司策略来设计所需的知识文件并加以标准化。
三、凝聚高阶主管知识管理共识。在此阶段推动知识管理的人员需不断地向高阶及重要干部沟通，告知关键人员知识管理的重要性及必要性。推动人员需要极大的耐性，沟通失败了还是继续再沟通。
四、重要知识文件标准化。由工作盘点得到应用性最高、对客户价值最高及对制程管理最实用的文件予以标准化。日月光工程处挑选了三种文件，依序为异常管理报告、项目结案报告及在职训练教材文件。
五、知识管理制度的设计。在每个阶段的进行当中，是需要高阶主管的支持以及推动知识管理单位不断地促动组织学习的气氛，但促动之后也需要管理机制的支持，故知识管理制度的设计朝向三方面。知识再利用的要求、训练制度对文件评价及文件产出的要求、激励制度及考核制度的设计。
六、知识管理信息系统的导入。这是最后一个阶段，信息系统背后一定要有完善的知识管理制度，否则再好再贵的信息系统也无法成功。LOCALhoST知识管理信息系统分成多个模块，以确保知识管理制度被公司的管理机制及信息系统机制有效地运作。
七、知识管理与策略方针验证。日月光每年十月份会开高阶主管研讨会，以拟订出下一年度公司的策略方针。在策略方针订定后，知识管理中心将此方针与现有的知识管理的文件方向加以验证，若是偏离则由技术经理加以修正知识文件的政策及方向。
日月光在导入知识管理和其它的公司也是同样地遇到了瓶颈，但是我们针对每一瓶颈，以耐性及时间逐渐地解决。以下是我们所遭遇到的问题及解决方案，可供其它推动知识管理公司参考。
一、员工的向心力的丧失。当初日月光在推行知识管理时，适逢全球不景气之际，公司全面减薪政策间接造成员工士气低落。当时高阶主管不断地与重要干部沟通，知识管理是未来竞争力所在，不论如何都需要坚持下去，所以将原有的推展速度由三个月放慢至六个月。
二、高阶主管的期望心态。每当公司发生品质重大异常或是客户重大抱怨时，高阶主管会对知识管理抱持着迟疑的态度。此时可以让高阶管看到几个短期指标，如文件件数的推移图、文件的阅读人数及文件的品质。
三、在文件及重点数据库的挑选。如何挑选价值最高的文件及应用率最高的文件是需要知识工作者的主管的共识。知识管理中心需要准备一份文件各项重点说明及示范文件，并要求使用者撰写文件时要参考之前的文件内容及写法。
四、在管理制度的设计上。文件的再利用若是没有跟日常管理制度结合，使用者是不会去看前面的文件的，故管理制度会要求使用者一定要去看知识管理系统内的文件，但是只要与管理制度有关就会有责任的问题，当问题再发时，员工会怪罪于管理制度不近人情，故在此关键点，管理制度需要设计地相当地宽松，但执行起来却要严格。
五、知识文件纳入绩效考核的设计。知识文件纳入绩效考核内会让知识管理成为必要的工作，但是员工日常的工作原本就已满载，要他们多做此事会造成工作负荷的增加，故考核设计可改成自主管理项目，也就是成为自发性的工作。不做并不扣分，但有做就有加分。在每个月会选出前当月份最优者前十名，由高阶主管在主管月会上颁发纪念品以示嘉奖。
六、信息系统的文件分类问题。由公司主要流程来做主要分类，这是由于公司的主要流程极少变动。
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