企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。

海尔集团ceo张瑞敏在接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。

一、迎接二十一世纪，xx公司适时提出整合企业文化

xx总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂（建国后该地区第一家国有企业）。经过多年的发展，xx公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。至2001年底，公司现拥有总资产3.7亿元，年销售收入3.8亿元，职工950人，下属有全资企业和合资企业共9家。2001年公司实现销售收入3.8亿元，实际利润近3000万元，是该地区效益最好的国有企业之一。

（一）xx公司历史简介

八十年代初，改革开放的大潮席卷中国。LoCAlhoST处于沿海地区的xx公司和其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司快速发展的序幕。这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、“部优”和“省优”称号。

但是在计划经济体制下，国家的统购统销无法全部消化公司的产品。于是公司就把眼光瞄准了市场，认识到只有市场才能救自己，只有市场才能发展自己，于是开始在市场上“偷偷地”销售自己的产品，领导和员工齐心协力，敢闯敢拼，硬是在统购统销的大环境下实现了部分产品的市场销售。销售人员跑遍了大江南北，想尽一切办法“挤进”全国医药订货会、补货会，向全国各级医药站推销公司产品，为公司后来建立广泛的市场营销网络、确立市场领先地位打下了坚实的基础。

八十年代末期全国经济调整，在新旧体制交替的夹缝中，由于主观和客观因素的影响，企业面临着管理滑坡、质量滑坡、效益滑坡的严峻情况。1991年，公司总结经验，适时提出“树立企业形象”、坚持“质量兴企”的指导思想，果断地确定从整顿强化全面质量管理入手，重振企业雄风。把产品质量的重要性提到公司战略的高度，全面树立品牌形象。在公司内部再次消化吸收、融会贯通八十年代引进的全面质量管理，并且把它根植于每个员工的心中。通过技术改造，自己研制先进的生产设备，进行生产工艺的改进，全面提高产品质量。

1992年成立了xx总公司，先后成立和兼并了十几个企业，（从单纯的医药制造扩展到动物保健、饲料、贸易、电子仪器、食品添加剂等多个领域），走上了多元化扩张的道路，并取得了辉煌的业绩。

然而，随着市场经济的深入发展，企业之间的竞争加剧，由于医药以外的行业没有自己的核心竞争优势，公司在九十年代中后期开始出现业绩下滑，许多行业出现了亏损。新领导班子上来后，审时度势，提出“回归药业”的新战略，对与主体不相干的行业采取关、停、并、转等措施，提出了“为人类健康提供优质、便捷服务”的发展战略，通过盘活企业现有资产，调整产业结构，发展核心专长，在该地区乃至全国形成一个以海洋生物工程为龙头的蓝色医药高新技术产业。

（二）市场竞争日趋激烈，公司领导高瞻远瞩，提出整合企业文化

进入二十一世纪，xx公司面临的形势十分严峻。一方面，国际著名医药企业正加速其产品、技术、资金、市场等向国内渗透，合资、独资企业不断涌现，市场的国际化不可避免。国内各大医药制造业也正加快自身的改造发展及联合、改革、重组，就行业内的几大企业而言，经过几年来的发展，他们的规模、影响、市场已经直逼xx公司。另一方面，医药贸易国际一体化进程加速。国际医药贸易的关税逐步降低，非关税壁垒日趋减少，国外的药品已经取代了相当一部分的国内市场，并有逐步发展之势。在营销方式上，xx公司目前还停留在简单的一、二级的代理方式上，没有一个稳定的销售网络，相当多的员工并没有认识到这一点，特别是销售部门，并没有真正认识到这种危机。在日常管理上，也存在很多问题，职责不明确，工作上存在着许多漏洞，出现问题推委扯皮。可以说，xx公司在国内市场的优势和外贸的优势，正逐渐丧失，同时面临着内、外的双重挑战。

xx公司是一家具有五十年历史的老国有企业，开革开放已经进行了二十年却没有给xx公司体制带来任何的变动。象xx公司这样不足一千人的小型国有企业在全国其他省市早就资不抵债，破产关门了；而xx公司不仅没有破产，在2001年还实现了利润3000万元。因此，面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前还不错的业绩，xx公司到底需不需要改革？改革之路怎样走？从哪一方面开始改革？怎样充分利用公司的历史成功经验？在所有的变革选择中，公司领导选择了企业文化，把重新整合企业文化作为公司改革的突破口。公司领导认为，变革首先要员工的观念转变，没有观念的转变、没有意识的转变，公司其他的变革措施都不会成功。

建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。因此在明确发展战略后，必须尽快建设与战略相适应的企业文化。xx公司欲借公司成立50周年的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成xx公司独特的企业文化与个性鲜明的企业形象。为此，xx公司希望

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