郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官，征战全球各大洲所向披靡，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。
如果说郭台铭有信仰，他的信仰就是执行力。问到文化，他说“上行下效，就是企业文化”！
郭台铭：1982年我去日本做市场调查，发现连接器在电讯、电子产业、计算机产业、通讯产业发展的过程中，将形成一个成长很快的市场。于是我决心投入。我定下的发展战略是，做全球连接器最大的市场占有者。
我认为做零组件要先到主战场，做出名了，再回到台湾。所以我的零组件一定要先卖给美国的大厂，之后再卖给台湾的主机板厂。
卖给世界级的客户，是让企业竞争力快速提升的捷径，当然更是挑战，要是我们先卖给国内小厂，他们的要求比较低，我们就无法进步。
我到美国打市场，结果发现主战场的竞争非常激烈，我的竞争对手amp很强大。所以我改变了策略：amp卖1元，我就卖6毛钱，成本9毛钱，赔钱做。当客户接受我以后，我的竞争对手还是卖1元，我们就卖8毛。那个阶段，我们开始损益两平。再后来我们也卖1元，赚钱了，因为我们的品质、交货期客户可以接受，同时我们也有非常好的技术来维持和保证品质。
执行力解读
执行是一门学问，它是战略制定的基础，因为不能执行的战略没有任何意义；同时，一份针对市场实际制定的战略计划实质上就是一份行动计划，企业领导者完全可以依赖它来实现自己的目标。
郭台铭：我们有个客户在美国芝加哥。当初我们的竞争对手交不出货，这家公司叫我们开发。lOCaLHoST结果发生一些材料无法适应芝加哥寒冷天气的状况。我亲自带领员工赶到美国，才发现连接器必须做-50℃的测试。那是20世纪80年代，天气非常冷，冬天零下二三十度。
我们设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有进行环境温差试验。我们什么都接、什么都包，员工自己提了皮包就过去了，连夜赶着对产品做检查，把全部有问题的货从生产线上挑出来。然后几乎是把客人挑剔的货重新生产，再空运去美国。当时我们下定决心，即使赔钱也得让客人换货。
一部分员工到美国去帮客人找到问题，解决问题，把货换过来，在台湾的所有团队就24小时不眠不休地“接力赛”，加班加点。结果是3天内生产线没有停工，两个星期之内把货全部换好，满足了客户的要求。
这应该是我们在美国开拓连接器市场时，得到的最宝贵的执行力经验。光有好的策略、好的方向，到美国去是不够的，必须还要有决心。就是说，客户的要求要100%做到，哪怕是当初你没有料到的要求。
执行力解读
从这里可以看出，鸿海团队的执行力十分强大，犹如一支军队。执行的关键前提是决心。
当整个团队都被激发出坚定不移的决心时，所爆发出来的力量是可怕的。
郭台铭：肩负责任的经营层，要以身作则，负起责任带领规划管制层和执行层去执行目标。任何执行层的人有困难、做不到，经营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。我们很重视这一点，要求亲自参与，每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。比如说我们开发产品与生产，都是由各方案的组织会议推动，每个项目组织都由高阶主管来带。最重要的是，用有经验、有能力的上面的人来负起责任。我觉得这是很重要的一个文化：责任应该由上级来扛。
我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。
执行力解读
上行下效的确是所有组织最基本的特点，它的作用已论述得非常清楚。现在我们要说明的是：
①行为是思想与实际的具体联接点，每一级组织的“上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达；
②自上而下的处罚方式，会使员工之间产生一种情感互动，下面的人一旦问心有愧，就会从灵魂上被触动。这就是执行文化中的企业软件部分，它是企业文化中最柔软的部分，更无形、更细腻，但却能更广泛更深入地影响人的情感，双方就能以此形成更好的互补沟通，建立起信任和相互欣赏，达到类似于心有灵犀朋友式的境界，这样的执行将更加彻底；
③这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养每一个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组织更加敢于面对现实，让组织变得更加真诚、大气和善于学习，培养出一种高尚的组织心态；
④郭台铭将自己的办公桌摆在冲压车间领班桌旁边，它仿佛就是一剂强心针，让整个组织一下子高度紧张起来，执行氛围就会立即产生。