管理者身份的三大演变
杜拉克对企业中管理者的理解突破了传统的定义，认为那些具备地位和知识，对企业整体绩效发挥深远影响的知识工作者都可能成为管理者，这种理解完全符合现代企业发展的内在要求。
在管理学的历史中，对于到底什么是“管理者”曾经有两种传统的说法：首先一种认为管理者是指企业的高层人士――“管理者”几乎就是“老板”的同义词。第二种盛行一时的定义，即将企业管理解释为“对其他人的工作负有责任的人”。它使管理者的角色同“所有者”、“老板”有了本质上的区别，其所担负的管理职能成为一种可以学会并且能够通过分析研究加以系统改进的特殊工作。
但是，杜拉克认为，这种传统的定义已经越来越不适应现代企业的现实状况，成为有效组织发挥其经济绩效的严重障碍。因为，按照这种传统的理解，在企业里，管理者必须是“上司”，以能够领导他人，指导他人工作作为前提的。但这种传统意义上的管理人员其实不是真正的管理者，虽然他是别人的上司(在他领导下的人数可能还真不少)，但是他对机构的运作能力往往并不产生很大影响。杜拉克举了生产车间里工头的例子：工头从字面上理解，他们应该是“监工”。如果认为他们是管理者的话，那是因为他们管理着别人的工作(而且往往人数很多)。但是，他们对工作的方向、内容、质量以及方法却没有责任，也没有管辖权，我们仍然可以用那些针对体力劳动者的检测评估标准来衡量他们的工作情况。
杜拉克看到，目前，在企业中，包括其他现代社会机构，重心已转向知识工作者，他们在工作中需要使用的更多的是智慧、知识和经验，而不是发达的肌肉或灵巧的双手，他们往往是各个领域的专业人员，通过各种个人的方式为企业做出贡献，对企业的发展产生重大的影响，甚至决定着企业的存亡。LOcALhOSt
成为管理者的标志是职能而不是权力
一个知识工作者是否是管理者并不取决于他是否管理别人。杜拉克举例说到：有两家同行业竞争企业，其中一家企业负责市场调研的人手下有200人，而另一家企业的市场调研员却是只身一个人，身边只有一名秘书。那么，在为企业做贡献这一点上，他们两者之间不应该会有什么差别。人多人少只是工作操作方法上的细节问题，有200人当然可以比一个人工作做得多，但是这并不意味着200人做工作所带来的效益一定会比一个人大。
在企业里，层级式组织形式受到严重的挑战，按传统被定义为“上司”的管理者不得不越来越多地被安排到各种任务小组、项目团队中去，以个人方式做出贡献的专业知识工作者在企业里发挥的作用越来越大。杜拉克将这些知识工作者、经理以及专业人员都称之为“管理者”，并且由于他们的地位或知识，人们期望他们在工作中对企业整体效益发挥深远影响。可以看出，杜拉克对管理者的理解，更为强调的是他的责任，即是否能够用自己的地位和知识来影响企业的整体效益，是否能够通过自己的作为为企业做出贡献，而不是简单地以是否能够对其他人员进行指挥和控制作为首要标志。也就是说，判断组织成员是否是管理者，明确的标志和原则是其职能而不是权力。
管理者要实现对组织的三种贡献，杜拉克认为，通常表现于三个方面：
1.直接成果；2.树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认；3.培养与发掘组织未来所需的人才。
杜拉克在谈论这个问题时，还提到了十分关键的一点就是，这三个方面哪个更重要，哪个更次要，并无定论，而是取决于管理者本人的具体情况，他们在组织中所处的地位以及组织自身的需求。当这些因素发生变化时，这三方面的相对关系、重要性的比重也会相应发生一定的变化。如果一个管理者没有意识到或做不到这一点，那么虽然他所用的正是他过去一直在用并已取得成功的工作方式，在他用于现有事物时，也会出现错误，他对组织的贡献自然大打折扣，甚至有时会产生相反的结果。
从军队司令到乐队指挥
时至今日，越来越多的人成为契约工作者，在特定的合约期限内工作。其中知识最丰富、最有价值的人员尤其如此。即使是全时工作的人员，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。他们越来越属于“知识工作者”，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。就像空军基地的气象学家，与基地司令官的位阶悬殊，除非他在气象方面比司令官懂得更多，要不他就没什么存在的必要。
杜拉克认为，他们之间的关系，用交响乐团指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来得贴切。
越来越多的员工需要被当作伙伴来管理。伙伴不能被使唤，他们需要被说服。
因此，我们的出发点应该落在结果的定义上，也就是说，出发点应该是“管理绩效”而不是“管理人”。