管理无定式。凡是能推动企业发展的管理模式都是值得借鉴的。在日益全球化的时候，“think globally , act locally”(思维国际化，行为本土化)可能才是企业应该遵循的行动指南。是不是中国的，或者说是不是纯粹的中国式的并不重要，重要的是结合自己的文化和制度――寻找中国方法。
“满负荷”的兴衰
1985年，“效率低下”曾让中国的国有企业和领导人为之头疼不已。
那一年作为当时石家庄第一塑料厂厂长的张兴让在日本考察发现，日本企业的效率与中国企业效率相比要高出许多。一个当时塑料厂600多人，产值2000多万元；而在日本，同等规模的企业的员工一般不足百人，产值却可以达到5000万元左右。两者一对比，张兴让发现这是因为国内的企业，在人员利用、原材料利用、机器设备利用等方面都存在极其严重的浪费现象。回国后，张兴让结合塑料厂的实际情况，借用根据机器满负荷运转的原理，提出了“满负荷工作法”的企业管理方法，就是将质量指标满负荷、经营工作满负荷、设备运转满负荷、物资使用满负荷、资金周转满负荷、能源利用满负荷、费用降低满负荷、人员工作量满负荷、八小时工作满负荷。
1987年在满负荷工作法实行并取得业绩后，张兴让和他的“满负荷工作法”引起了媒体和中央领导的关注，随后中央在1988年一号文件中提出“满负荷工作法”，并在全国162家企业推广。
不过，暂时地解决效率的问题并不能真正改变中国企业和石家庄第一塑料厂的命运。之后的几年，张兴让和第一塑料厂遭到了“内忧外困”。LocAlhoST厂内：设备落后、技术落后、员工的心理开始疲劳。而市场外部环境则让“满负荷工作法”遇到了管理方法本身无法解决的问题：塑料行业整体不景气。就这样，塑料厂经营状况也由高潮走向了低潮。
“邯钢”的*岁月
当初推墙入海的第一人刘汉章这样概括他的成功：邯钢只不过是更关注了一下市场更关注了一个成本。
那个时候，生产原料是按国家计划指标调拨的生产成本是按计划成本核算的 产品是按计划价格计算的。于是就出现了这样的情况：市场上燃料、运费、原料价格突增 可总厂还是按计划价格供应核算。总厂报亏 各个分厂还在报盈。
“怎么让生产出的产品不赔钱 有没有不赔钱的成本指标”循着这样的思路，刘汉章找到了一条可能的出路：“模拟市场核算、实行成本否决”。
“把产品的价格从原料到各个工序从半成品到成品的正算价格倒过来算把一种质量达标产品的市场价格减去目标利润就是成本，再从成品推到半成品从分厂推到工段从工段推到班组、到每道工序、每个岗位计算出每个环节每个岗位所需要的成本指标。如果你超出了这个成本指标 那么就一票否决取消你当月的奖金。如果你节约了成本指标 那么你就可以拿到相当比例的奖励。对那些经测算成本降不下来的产品种类停止生产。”
经过严密测算全厂2.8万人每个人头上都有了可以不赔钱的指标。改革当年邯钢实现利润5000万元是上年的50倍。
“邯钢模式”成功在于增强了企业和员工的市场意识，使员工有压力有动力也有激励，但这种模式依然停留在较低的价格竞争层次，应用到一定程度必然导致边际效益递减。因为测算成本而手上长出老茧的工作人员，如今已经用上了先进的数字化管理技术。“邯钢模式”也已成为了*燃烧的岁月。