好的管理次序需要好的员工,但是好员工是管出来的吗？如果是，为什么有的员工在这个公司表现糟糟，换到另外一个公司环境就能够成为明星员工呢？ 答案只有一个，那就是好员工不是管出来的，而是受情境诱惑引导出来的。罚款不是改变人行为的有效方式，人在不文明的情境下容易被诱导出现更不文明的行为，你规定不准随地吐痰，就有人会随墙吐痰。
在文明的情境下容易被诱导出文明的行为，你在五星酒店里会随地吐痰吗？我们不能因为有个别违纪行为就把所有的人都用纪律锁起来，捆绑着的文明不是真正的文明。个别不文明行为肯定会有，但我们应该通过良性管理将他向好的方面转化，而不是通过大额罚款制造对立和心理矛盾。有一项研究表明被处罚越多的人越容易受到处罚。
现在许多企业和学校非常流行*化管理，从领导满足感来说，我也非常喜欢*化管理，几千人一个动作，指挥若定，好像当上将军一样，非常有成就感。但实际上这是现代企业最畸形的管理方式，一类来源于被毛主席在天安门接见的红卫兵，这些人当了校长经理后，天安门综合症发作的产物，一类来源于私办了武术学校的少林寺还俗和尚，在少林寺受到虐待后在学生身上转移报复的产物。企业管理的出发点不是满足管理人员的控制欲望，而是追求管理效益，*化管理出发点不是增值而是严格的结构化控制，浪费大量的人力物力。
对于现在变化非常快的市场环境和社会环境，统一化的管理情境会抑制人的独立思考能力，保持公司里的人拥有不同的思想、风格、个性和生活方式是非常必要的。通过一个自由多元的管理情境让企业内的不同思想和外界的变化形成共振，使企业拥有非常敏感的触角去面对变化。LOcALhOsT企业里只存在一种生活方式是非常危险的。
知识可以分为两大类，一类是可编撰的知识，一类是意会的知识。可编撰的知识指的是能够用语言和图形进行系统化处理的传统的和现代知识,在企业中就是文件化的知识。而意会的知识指我们对过去积累的经验、教训和隐藏在人的大脑内部的、没有通过一定格式表达表达出来的知识。
对企业管理中真正有价值的永远不是可编撰的知识，而是存在企业各个环节和人脑中的知识、经验与创意的意会知识。请问有多少人会去翻阅公司的旧记录？有多少人在新岗位是通过文件和记录来获得新知识的？实际上我们每天9０%的时间都是在面对新东西,用意会知识来解决问题。文件和记录是知识管理中自欺欺人的形式，我们从它身上得到的是对结构的安全感。真正的知识永远存在职员的大脑中。文件和记录多了，反而会用各种各样的结构束缚人的思维和创意。更为重要的是，一个主要通过文件交流的结构性管理情境会降低企业内的直接交流量和交流需求，使企业内部的知识得不到融合和共享。知识管理的评估标准不是看公司拥有多少文件多少记录，而是在于你能共享多少别人的知识，能共享多少公共的知识；你的知识又有多少被别人共享，又有多少演化为公共知识。更为多样化更为自由的情境是产生智慧的必然条件，所以我们简化文件是离知识管理更近了，而不是没有知识管理。
一项管理制度需要与否的评价标准是能否为公司增值。没有增值效果只是纯粹起控制作用的制度，一律取消，通过情境设计来诱导人的正面行为，管理成本会迅速降低；能够增值的管理规定，一律简化制度的繁杂内容，通过情境设计来提高增值的效率。
必须控制的环节，只保留一个控制措施，重复性的控制一律取消。管理需用多少制度，很大程度上取决我们管理者对人的信任和对自己的信心，控制欲望越高的管理者，他的信任感和信心就越多，衍生出来监视监督控制的制度和纠正预防措施就越多，在这种情境下，被管理者的主动性和积极性就越低，效率就越低，低水平的重复犯错率就会越来越高，纠正和监视成本就不断上升。