文化至关重要，因为它是强大的、潜在的并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。
目前在绝大多数学者和企业家眼里，成功的企业（具有持续盈利能力并取得超出平均水平的财务回报）都是通过准确的选取某一（某些）具有竞争力的产业，而在相对较长的时期取得骄人业绩的。波特（porter）在其《竞争优势》一书中指出：“决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、以及现存竞争对手之间的竞争。”
资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。结果表现为所属产业从其内在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业，许多竞争者都赚取可观的利润。而在那些某种或多种作用力形成的压力强度很大的产业里，如橡胶业、钢铁业和电子游戏业，尽管管理人员竭尽全力，也几乎没有什么企业能获取满意的利润。
毫无疑问，在以上五种竞争作用力上取得优势地位，将增强企业的盈利能力，这是极易令人接受并达成共识的。然而，意外的是，在过去二十多年里，一些最成功的公司似乎都不具备波特所讲的竞争优势。LOCalhOSt看看波特所生活的美国，在过去二十年里，截止1995年业绩最好的五家公司――southwest airlines（平均收益率21.775%）、wal-mart（平均收益率19.807%）、tyson foods（平均收益率18.118%）、circuit city（平均收益率16.410%）以及plenum publishing（平均收益率15.689%）――根本就不具备波特眼中取得成功的竞争优势。
案例：微软---别具一格的文化
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的pc程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“*手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的、不断变化的工作及大量学习和决策的机会。
世界已经进入学习型组织时代，真正创建学习型组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享机制影响公司文化的发展战略，促进组织不断发生变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，更高效地向未来进军。