绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心技术，目前已得到普遍的应用。每当说到“绩效”的时候，人们通常是指“业绩（结果）”，即工作成果的达成度。当评价一个部门或员工的绩效水平时，也主要是评价这个部门或员工预定业绩目标的完成情况。目前备受推崇的“以结果（业绩）为导向”的各种现代绩效评价模式如bsc、mbo、kpi都具备这种鲜明的特点。
这就在事实上形成一个悖论：我们说 “现代绩效管理”突破了传统“绩效考核”仅注重结果和秋后算账的局限性，而实际上我们所谓的“现代绩效管理”最终关注的还是“结果”（目标达成度）。只不过，过去是在一个工作周期的结尾去关注结果，而现在却从头到尾都在关注结果，但是很少有人把关注点放在这些结果形成的效率、资源利用与形成过程的合理性上。
案例：一家国内知名的通讯设备制造企业，多年来一直推行全面的绩效管理，其绩效系统先后请国际和国内知名咨询机构设计和完善，近年来企业又陆续开展了整顿作风、流程再造、精简机构、6σ导入等一系列管理措施，并且对员工进行了团队素质建设方面的培训，总体上企业的管理基础和员工的工作心态是良好的。该企业采用的主要绩效考核模式是业绩与企业文化两维度考核，将两维度的考核得分按不同组合划分成九方格，公司依据员工考核得分的区间分布来确定相应的奖惩等管理措施。
但近两年来该企业领导层对绩效管理系统越来越不满意：公司有十分完善的绩效管理制度、流程、工具、指标体系和评估模式，员工队伍的整体素质也非常优秀，但是却明显地感受到与国内主要竞争企业相比，本企业员工工作效率不高、主动性、创新性不足；每年员工和部门的考核目标都完成得不错，但与竞争企业相比，员工队伍的活力与企业发展动力显得不够。LOCAlhOst在国际国内竞争对手剧烈竞争的态式下，领导层近两年要求人力资源部门对绩效系统进行完善，人力资源部对考核流程及指标体系进行了进一步的细化，但依然收效寥寥。
该案例对于企业绩效管理提出了新的挑战：即在基本的绩效管理系统已经建立的情况下，企业如何实现全面的绩效突破？
这个问题的提出，缘于市场竞争的白热化，尤其在“快鱼吃慢鱼”的新经济格局下，具备同样执行潜力和执行能力的企业，谁具有更高的执行效率和资源利用效率，谁将更快地占得市场的先机，最终取得决定性的竞争优势。因此，卓越的绩效管理既要关注结果也要关注产生结果的效率。
关注效率，重点需要关注执行效率和资源利用效率。执行效率又包括了个体工作效率、协同工作效率和信息流转的效率；资源利用效率主要是完成同样的业绩在资源耗费上的控制情况。
有鉴于此，我们在绩效管理体系的完善过程中，需要对工作效率面的工作进行强化。针对案例中企业的绩效改进，笔者为其提出的解决要点包括：
1. 在指标的设计上，打破过去过分强调数量、质量、成本等业绩指标的局面，建立精干的效率类指标，比如客户意见的处理时效、内部员工申诉的处理时效、单位销售量的销售费用、内部客户服务效率与质量等等。
2. 对于纯业绩（结果）类的指标，也要在原来smart制定原则的基础上，明确目标达成的时间效率和资源消耗的控制条件。具体操作上可以在“m”方面即指标考核的标准上予以界定。
3. 效率的提升与企业文化氛围息息相关，只有当企业文化是非常强调效率（而不仅仅是注重“结果”）的文化时，员工才会真正去主动关注效率。因此要求企业加强在效率文化方面的宣传和教育，在公司上下形成“效率是决定企业竞争力的关键因素”这一共识。
4. 建立注重效率的激励机制。在绩效考核结果的运用上，公司设立专项奖励，对于业绩良好而且在提升企业某方面工作的效率做出突出贡献的员工给予专门的奖励，评选“效率明星”。
采取这一系列措施后，在公司上下形成了既注重业绩结果，也关注工作效率的良好局面；员工开始积极主动地关注如何优化自己及同事的工作程序；企业在三个月时间内收到的有关管理的合理化建议是原来企业同期的近3倍；原定东北某省通讯网络设备更新改造项目需要4个月的计划提前一个半月完成；在企业上下形成了一种高效进取的良好氛围。
有效的绩效管理系统，最终是为了给企业建立核心竞争力。当企业的基础绩效系统尚不健全的时候，应该把重点放在如何建立健全一整套较为完善的绩效系统，在指标体系的设计上，也完全可以以“业绩”为导向；当企业不断发展、成熟，绩效管理系统也基本规范后，如果仅仅把绩效的关注点放在“业绩”上，就很难避免短视化、表面化的弊端。企业要有持续发展的动力和核心竞争力，不仅要有良好的业绩表现，而且要有持续保障业绩产生的高效率。因此，要取得绩效管理上的真正突破，就必须既关注“结果”，也要关注“效率”。