国际经理人必须建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候马上能调用。
1.希丁克的“平等”
2002年日韩足球世界杯，韩国队打入四强，震惊世界。韩国队的球员成了国家英雄，韩国队荷兰籍教练希丁克成为韩国人的偶像。
但是，一开始希丁克的教练方法受到韩国媒体的抨击。各种媒体充斥着对希丁克用人、排兵布阵、训练方法，甚至私生活的不满。事实证明，希丁克是世界一流的足球教练，也是世界一流的跨文化领导者。当希丁克在韩国执教九个月后发现，在最关键射门前的传球中，即使年轻的球员站在比较好的射门位置，传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。足球进球率很低，一场比赛，往往一个球就决定胜负。如果由于在最好的时机错失机会，是令人痛心的。
韩国和中国一样是儒家文化的国家，上下尊卑，尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里，年轻的尊敬年长的是美德，也是社会推崇的行为规范和价值观。但是，在希丁克看来，这文化“美德”成为其足球团队在世界竞争中的障碍。如果你是跨文化管理顾问，会给希丁克提出什么建议？
希丁克是这样做的：1、把团队中五名27岁以上的队员找来，让他们“授权”给年轻的队友，年长的五名队员一致同意在射门前，年轻的队员“有权”把球传给其他处于比较有利射门的年轻的队员；2、让队员带上帽子和头巾，减轻辨别能力，从而提高传球效率；3、让年轻的队员直呼老队员的名字，提高队员之间的“平等”。
结果众所周知，韩国足球队一鸣惊人。lOcALHOST
2.摩托罗拉韩国总经理的故事
上世纪90年代初，来自美国的国际经理人donald jerome成为摩托罗拉韩国公司的新总裁和总经理。他确信公司通过改变其管理文化会有新生命。他开始把焦点集中于重塑公司的企业文化和领导行为，并制定长期实施计划。这意味着摩托罗拉公司企业文化应融入韩国文化。jerome相信：在一个特定国家或是商业文化中，创造一种新的领导方式/管理文化，如果这种新的“领导方式/管理文化”仅局限在一个组织里或被界线清楚的商业中，新建立的“领导方式/管理文化”就可能和当地文化冲突。换句话说，这个公司不应该努力改变公司之外的人们生活中的价值观或行为，只是要求本地员工在组织里服从新的“领导方式/管理文化”。
在这样的思想的指导下，jerome和他的高层团队开发了一个模式。这个模式尊重韩国文化的方方面面，并且把韩国文化和美国文化的特点相融合，从而形成一个独一无二的摩托罗拉韩国公司的企业文化，目的是通过企业文化建立高效的团队，从而提高企业的效率。
然而说起来容易做起来难。在两个民族文化之间存在许多差异，这些差异导致了公司的一些困难。基于共性，摩托罗拉韩国公司团队提出了十条领导原则：1.视雇员为一个有平等权利的人，明确地并且始终如一地给予信任和相互的尊重；2.通过耐心和完整地倾听雇员的想法来鼓励抛开职位等级的开放*流沟通；3.积极地阐述观点和想法；4.承认雇员的潜能，提供一个能让雇员展示潜能的环境，为雇员提供额外的学习机会；5.设计一个在雇员、顾客和韩国社会中有积极效果的标识；6.体谅雇员的想法，寻找机会提高他们的精神和态度的积极性，从而提供一个安全的和专业的工作氛围；7.提供和保持一个参与性、创造性和协作的氛围；8.拓展自我的现代管理技术知识，并且学以致用；9.鼓励下级构建良好的领导原则并且积极地支持他们；10.合理地训练人性中的四个方面：身体、心理、情绪和精神。jerome设计和开发了培训项目来推行新的文化和领导行为模式，使这种独特的企业文化深入人心。很快，摩托罗拉韩国公司又成为一个模范生产厂商。摩托罗拉总部继而推动其发展，并且在韩国又建立一个新基地。
3.故事的启示
希丁克和jerome都是有经验的跨文化管理者，他们能了解其它国家本地文化的特点，结合自己优势，制定一套可供执行的计划和战略。要在其它文化里，建立有效的组织，并不是一味适应本地文化和妥协，也不是要刻意去改变本地人的文化和行为。他们的成功在于平衡多种文化的能力。
一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化---自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，执行这项任务的当然是企业的国际经理人。国际经理人必须建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候马上能调用。建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的文化。能自如使用这些“工具”，就是国际经理人的跨文化管理能力。中国企业要成功跨国经营，就要不断打造自己企业经理人的文化工具箱。