「真正的沟通是一种态度、一种情境，是极其互动的过程，需要长时间的交流互动，才能建立共识。」(杰克-威尔许/jack welch)。根据统计领导者在团队中花费最多时间的工作是沟通，通常领导者会花50%的时间在内部的沟通上。
所谓「沟通」简单来说就是：「传递信息给他人并得到反馈。」看似简单，但是在实际运作上却是经常发生问题。其主要的原因在于双方的讯息沟通没有交集，无法产生意见交流与共同思考。
团队中造成沟通不良的原因非常多，较为常见的就是认知的差异--沟通的双方因为背景、工作经历或生活体验的不同，造成对事物的见解差异，而影响沟通的有效性；接着是先入为主、自以为是的自我意识作崇，未做沟通心中已有成见；最后则是防卫的心态，为保护自己、害怕被误解、被伤害，刻意回避沟通或是应付了事；这些障碍造成双方的讯息无法聚焦，而无法有效沟通。
要让团队能做有效的沟通，领导者必须营造一个坦诚沟通的环境，善用对话的方式，带领与协助成员做良性的互动，让任何的讯息能藉由厘清与对焦来呈现真象，不会失焦，团队有共识就能排除沟通的障碍。
福特汽车公司lincoln continental车款研发项目计划的项目经理佛莱德-赛门(fred simon)，授命建立一个新的产品研发过程，协助福特公司制造一部能与日本车及克赖斯勒竞争的产品。佛莱德依照以往在开发taurus车款的方式，组成了一个研发团队。
团队的成员来自各个部门，开始运作后陆续发现问题，主要的差异源自所属的各个部门；财务部绝对反对任何新车项目计划；工程师认为会计部对于制造一部新车所需的心血毫无了解；而财务部也将工程师视为挥霍无度的人；这些人都坚持他们的观点是经验的累积绝对正确。lOcalhOSt
佛莱德面对这个困境，心知一定要先破解每个人的成见以建立共识。于是先是带领小组，利用系统思考工具找出项目执行过程中最大的问题--「零件拖延」。一部新车在设计的过程中，很多工程师都要负责该原型车零件的绘制设计工作，接着该原型才能接受测试与评估，然后工程师才会继续制造第二部车。必须透过这样的过程，才能发掘设计或零件组装上的问题，使得新款车得以上市。
在这个过程中最严重的问题是零件的拖延，而且工程师都是在自己摸索后确实没有办法解决时，才会让团队中其它人知道。这样的结果就是新车开发总是要延迟上市。佛莱德运用沟通会谈的方式，深度的与工程师沟通，将讯息对焦，发现问题的原因在于工程师对项目团队缺乏信任，害怕被其它人批评，不愿让他人知道问题所在。因为在他们的认知中，告诉别人零件有问题，对方大都是接着问：「接下来你们打算怎么处理？」然后他还是要自己解决问题。
经过数次的沟通与对焦后，佛莱德重新建立团队的信赖感，让工程师愿意说出他们所遭遇的问题，并且由团队共同思考一起解决问题。在新的互动方式建立后，有效的将零件的准时率由50%，进步到98%以上，提升了新车研发的速度。(william issacs,1999) 福特公司的成功归功于多项因素，但是最重要的是领导者运用对话方式，让团队乐于沟通，让团队中的讯息对焦。团队中的讯息能对焦才能明确的掌握团队的问题及其原因，才能找出有效的解决方案。
领导者唯有投注心力在团队的互动上，时时的反思：我花多少心力在团队的沟通上？我知道组织存在的沟通障碍是什么吗？找到答案才能促进团队共识的建立。