企业核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施、积极推进第四代ｒ＆ｄ战略管理。
毫无疑问，实施品牌战略从而打造核心竞争力机制及其整个新型战略管理体系的构造，是关乎整个现代社会生产价值链条，即从产品设计开发、做成样品，到零部件生产、半成品组装、成品组装、产品的包装和运输、产品的分销，再到售后服务等所有环节。然而，又正是现代发达的社会生产运作机理告诉人们，这一整条价值链上的不同环节、不同部分对产品的价值增值功能是不同的：有大有小，有多有少。而最能增大价值额度的主要是上游的研发（ｒ＆ｄ）和下游的营销。只要看看耐克（几乎全部利润来自研发和以之为基础的品牌，自己根本无工厂生产）和可口可乐、百氏可乐（生产原料９０％由本地供应，只有核心配方的主剂由总部供应）他们如何仅仅靠研发、配方和统一的广告、营销策划打造出卓越的核心竞争力来就可以了。显然，除了前面已谈过的通过营销抓核心能力的打造，并进而建构卓越的新型战略管理体系之外，另一大战略举措就是如何以创世界名牌为主导，大力推进ｒ＆ｄ战略管理。从当前情况看来，首要应抓好的一点是，必须解决理念领域的一些不科学的、似是而非的认识问题。归结起来可以说，这有如下五个不等于：ａ、专业知识（技术）≠现实的生产力要素（杜拉克）；ｂ、核心技术≠核心能力。作为波音飞机的核心技术的发动机并不是他自己生产的，而是从通用那儿买来的；ｃ、比较优势≠仅限于资源方面（劳力价格低等等）优势，它还尤其表现在核心能力上的相对比较优势上。如我国除劳力资本低，还有大容量市场，不逊色于别人的组装能力、制造能力，特别是在这背后显然存在着的资源整合，即侧重于制造业方面的核心能力；ｄ、总体上看核心技术短缺≠在某个领域、某个企业、在长期发展过程中某时段内的ｒ＆ｄ攻不出自主核心技术。loCalhoST长虹精显王的问世，已证明了这一点；ｅ、自己没有自主核心技术不等于不可以通过凭借市场营销、服务、文化制造优势等为基石打造出整合能力，不等于不可以以战略联盟形式，从入境的、非入境的跨国公司手中获得核心技术。
以创世界名牌为主导，推进ｒ＆ｄ战略管理的重要举措是：
实施品牌扬长避短策略，积极打造自己的核心能力。这是最根本的一条。我们必须扬长避短。首先要看到自己的长处，如相对说来，我国企业有比较强大的生产能力和比较完善的国内营销网络，完全有可能打造出自己的核心能力，一方面可以打造自己的名牌，与洋品牌抗衡；又可以同跨国公司搞ｒ＆ｄ战略联盟，成为其战略合作伙伴关系。
适应全球化趋势的特点和要求，积极参与跨国公司ｒ＆ｄ战略联盟，以获得其知识和技术的外溢。应当明了，中国目前已初步融入了跨国公司全球化战略体系，虽因自身能力的局限，ｒ＆ｄ以外资来华设立的研发机构为主，但这并不妨碍我们通过种种有利渠道（本土化、市场、营销名牌等待相对优势），在与其合作中大力搞以我为主的整合，获得较前卫的甚至是核心的技术。
积极应对跨国公司策略，大力推进我国ｒ＆ｄ国际化战略。我们必须从扩展型、开发型两个层面上与之对接，逐步加快自主研发步伐，增大研发能力。跨国公司在海外建立的研发机构，大约有４５％属旨在吸收和掌握海外知识、信息并转至国内实验室的扩展型；５５％为支持其企业海外生产、制造使产品当地化的开放型。从２０世纪９０年代后期开始，美、日、德、法等十几个国家和地区在中国开设了一系列研发机构，我们要在分辨和把握两种不同研发形式特点的基础上，积极、有效地推进我国企业的ｒ＆ｄ国际化战略。
积极、深入而认真地探索，打造自主知识产权的卓越品牌。创品牌战略，首要的一点是，突出出口创牌而不应再把重点放在出口创汇上。其次，只要有条件、有能力，就应尽快摆脱贴牌生产的被动局面。第三，抓国际先进设计公司为己搞世界一流设计。乐华以重金收购长期为飞利浦等国际知名品牌设计产品的公司，以设计、制造出具有本企业个性特色的产品，这是一个成功的尝试。第四，一定要抓住、抓好自己的核心环节、核心业务，把非核心部分剥离出去，在进一步营造、强化自己核心能力的基础上推进研发。第五，要下大气力，更为积极、认真而有效地的抓好ｒ＆ｄ与营销。
积极、认真、深入而有效地推进战略创新，在核心能力体系打造中推进研发--名牌战略。企业的真正、惟一的生命线只能是核心能力，而研发--名牌战略的推进只有从核心能力体系打造上切入，才能获得成功，而这就需要战略创新。因此，通过营销手段创新、管理运作创新、经营模式创新等等在打造新的核心能力机制过程中，便有效地推进了研发--名牌战略。