如今要想使企业不被淘汰，甚至比以前发展得更好，企业就必须不断地突破自身的禁锢，不断地挖掘越来越多元化的客户需求，不断地投入越来越激烈的市场竞争。企业在经营发展过程中或者说企业在推进“组织智商”建设过程中，就难免会遇到各种各样棘手的问题，比如说：
(一)企业有远大而又宏伟的目标，但就是弄不清怎样做正确的事和正确地做事。无论高薪聘请的“ceo”、“空降兵”还是“风水先生”都于事无补，钞票花掉了，目标却一个也没有实现。
(二)企业“苦干加巧干”好不容易掘取了第一桶金，急于求得更大的发展，“一掷千金”之后才蓦然回首，恍然大悟，产品根本没有那么大的市场容量或赢利空间。停下来吧，死不了那条心；继续干吧，又赚不了钱。
(三)企业具有历史悠久的“中国名牌”、“老字号”或“信得过产品”，但每年也就小敲小打卖个几百万，顶多上千万，很难再跃上一个新台阶。
(四)企业获得了一个“好配方”并且弄出来一个新品牌，盘算着在一两年或者更短时间内迅速崛起，先争盈亏平衡点，再创盈利日高线，但不知从何下手，只得“摸着石头过河”。
(五)企业产品也好，销售人员也不错，广告也投得不少，但终端销售业绩就是上不去。产品越来越少为消费者所问津，但问题的症结在哪就是“丈二和尚摸不着头”。
(六)企业只顾埋头上产量、抓质量，但产品包装土得掉渣，灰头土脸，眼看着就要被挤出市场了，但就是不知道如何进行“产品革命”与“品牌提升”。
(七)企业的组织架构纵横交错，官职官位念起来一大箩筐，企业文化不过是挂在墙上的、形式对仗的几句口号而已，中看不中用。locaLhOST领导干部丧失了创新性，中层干部缺乏了主动性，基层干部没有了积极性，就是没招！
(八)企业基础业务工作环节多，工作量大，运营管理中“信息流、资金流、物流"三者之间的衔接不畅，出现很大偏差，财产流失严重，浪费惊人……何止这些！漏洞就是难堵。
(九)企业有好的技术，甚至有独立的知识产权，可是在产业化过程中，银行不肯贷款，风险资本也不愿投资，创业板上市更难，私有资本投资家也难找，从哪里获得资金发展企业呢？
(十)企业不缺钱花，就缺做事的人，更缺抓大项目的“干将”，陷入经常性的“不停招人、不停走人”的恶性循环，即便费了九牛二虎之力“挖”来了一两个人才也留不住。这些都只是企业在发展的道路上经常遇到的一些表象问题，究其问题的实质，在于以下五个方面：
第一，组织管理的问题。包括法人治理结构、企业内部组织结构的设置、决策管理、业绩管理、关键的业绩指标和薪酬体系设计等。
第二，企业战略管理的问题。大型企业需要得到的帮助往往是如何使业务构架更集中，这其中就涉及到企业的重组、再造、拼组等。一般来讲，小型企业的问题往往在于如何扩充业务范围，增加产品上、下端线。同时企业之间的合资、联盟也是经常遇到的问题。
第三，营销管理的问题。这其中主要包括产品质量管理、价格策略管理、品牌策略管理、营销策略与推广、产品sp促销等。
第四，经营管理的问题。根据行业的不同而有所不同。如果是保险公司的话，可能是公关管理、风险管理、信用管理等；如果是一家制造性企业的话，就可能是帮助其改善它的制造流程，降低成本、创新管理等，尤其创新管理最为重要，也最为棘手。
第五，信息管理的问题。这类问题是随着全球信息化浪潮而衍生出来的，尤其是企业信息化已经成为现代企业的一个显著标志，企业对这方面的需求主要有：自动化办公制度、业务流程优化、企业信息化规划、企业信息化实施与持续改善等。
“企业的成长、团队的成长、个人的成长”这三者之间相互关联，构筑了“组织智商”三个层次的核心内容，那么领导者的地位以及他的领导艺术和方法将决定一个组织的最终绩效， 组织领导者必须是一个以最终成效为目标的领导。这是因为领导者的首要任务就是获得最终成效，所有的组织都希望领导者有能力将大胆的设想变成现实。领导要完成最终成效，这个成效不仅包括效率，还包括效果。效率是输入和输出之间的关系问题，效果是使活动实现预定目标。这两者应该同时包含在管理中。所以，领导者与管理者是两个完全不同概念。领导方式是实现管理的重要途径，领导方式有很多种。现在，管理学界一致公论比较科学的划分，领导方式有6种――强制型、权威型、关系亲和型、民主型、示范型和指导训练型。其实，领导方式并无所谓好坏，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好，只有实用与不实用、适度与不适度的问题。最好的领导者应该根据实际情况，因地制宜，能够采取多种领导方式，并自由地在各种方式之间进行转换。