3月11日，广东格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤接受了记者专访，回顾格兰仕怎样抓住改革开放的机遇，从一家所谓“鸡毛蒜皮”的羽毛加工小厂，到已保持七年的微波炉市场全球冠军。在他看来，格兰仕的经验就在于从一开始就在自己的领域内作到最专业，要做就要做世界冠军，这也是中国制造到全球制造的魅力所在。
羽毛加工厂变“金凤凰”
格兰仕的前身是顺德桂洲羽毛加工厂，从1978年成立，先做小羽毛加工，再做羽绒，再做毛纺，格兰仕短短几年间，销售额从几十万元剧增到一千多万元，被誉为“广东改革开放金凤凰”。但是到了上世纪90年代，格兰仕公司高层认为轻纺在整体上已经满足不了企业未来发展需要，因此从多方面探索寻找突破口。
92年初，梁昭贤专门带队去日本锁定东芝寻找新项目，在日本最大的家电卖场看到的琳琅满目的微波炉让梁昭贤感觉“那个产品有得搞”。其后经过三个月谈判，格兰仕终于引进了微波炉项目。
被逼无奈发明促销员制度
92年，格兰仕的微波炉生产出来了。他们首先考虑要在中国市场上作出成效来。考虑到上海消费观念比较开放，就把目光锁定上海市场。
这个时候，梁昭贤遭遇到了他至今还觉得比较有趣，也是很痛苦的一件事。格兰仕品牌的羽绒被在当时的海外和国内市场有一点名气，格兰仕员工去推销微波炉，每到一个地方，消费者都说格兰仕卖羽绒被可以，卖微波炉肯定不行。从商场营业员到柜台组长，格兰仕人一一做工作，最终没办法只好派出促销员。梁昭贤说，虽然他们做家电比较晚，但促销员制度却是格兰仕微波炉发明的，是被逼出来。LocalhOsT
基础打好了，格兰仕在上海推出了大降价。那时一台微波炉最便宜780多元，贵的则要几千元。1994年的“五一”，格兰仕把微波炉价格调到最低499元，引起了轰动，上海一百、华联商场门口排起购买长队。格兰仕的营销策略也就是从上海那次促销活动开始，形成了在中国市场的微波炉促销模式。
十年只做一件事成就“霸主”
格兰仕有一个观点，在市场经济条件下要体现自己的实力，必须要成为行业的“领头羊”。从一开始，他们的目标就很明确：要做全球最大的微波炉生产厂。93年只生产了7万多台，但格兰仕立下100万台的目标。第二年，格兰仕做到20万台，第三年就超过了100万台。做到100万台的时候，他们就对外发出一个“向全球单项冠军冲刺”的奋斗口号。
梁昭贤说，格兰仕的经验就是你一定要专注于自己的领域，做到最专业。为此，做毛纺的时候，他们毫不犹豫地放弃了羽绒；而为了锁定微波炉世界冠军的目标，尽管当时毛纺每年有几千万元的盈利，格兰仕还是放弃了，专注产销微波炉。整整十年，格兰仕只做这一件事。
到今天，格兰仕微波炉已经连续九年保持中国市场第一，连续七年全球市场称冠，占据了全球近半数的微波炉市场。梁昭贤说，他们现在思考的已经不是“冠军”的问题，而是第一和第二拉开差距的问题。
打造“全球空调制造基地”
第一个单项冠军拿到手后，格兰仕要冲击第二个单项冠军，需要找一个新的增长点。2000年，他们决定做空调。
格兰仕空调选择从海外起步，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度就跻身强势竞争品牌行列。02年，在全行业遭受重大滑波的大环境下，格兰仕全年销售100万台；内销、出口量分别较上年增长50%、160%以上，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套，空调出口突破80万套。04年，空调销售了260万台，其中出口200万台。
为实现空调冠军梦，格兰仕在中山投资20亿元打造“全球空调制造基地”，计划用五年时间将空调年产销规模发展到1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。今年1月，顺德总部的所有空调生产线都已迁移至中山基地，今后将形成顺德造微波炉和小家电、中山造空调的两大基地。上个月，中山生产基地已经正式投入使用，并且迎来了“开门红”。
未来十年要做空调冠军
04年底，格兰仕的组织架构进行了近10年来最大的一次调整。集团被分成六大公司、四大中心和十四个部门、科室，这在格兰仕内部被称为“大象变身”。
梁昭贤告诉记者，结构调整的目的首先是希望格兰仕在微波炉、空调、小家电等每个产业能够做到更加专业，更加有竞争力，使管理更加完善；其次，希望格兰仕整个团队享有更多空间。从对外来说，格兰仕原来是一个“拳头”参与竞争，现在是几个“拳头”参与竞争；第三是要更专业，反应速度更快；第四是组织架构的调整，便于格兰仕今后在实业上跟跨国公司更有效对接。调整一个多月以来，已取得明显成效。
梁昭贤说，未来10年格兰士只考虑做好两件事，第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位，第二件事就是要全力向空调单项冠军发起总攻。