答案之一是，犯小错而不犯致命之错，而且能堵蚁穴于决堤之前。
1970年代和1980年代，吉列受到廉价一次性剃刀的冲击，市场份额明显下降。1980年代中期，甚至还有公司企图收购吉列。这是柯尔曼-莫克勒（colman mockler）主政时期。在吉列，柯尔曼-莫克勒是一个传奇式的ceo.他在位15年，1991年病逝前仍担任ceo职务。
同样是在柯尔曼-莫克勒任内，吉列成功挫败了4起收购企图。与此同时，吉列也在曲折中由一家一度死气沉沉的公司成为世界上在营销方面最为强悍的公司之一，并成为华尔街的宠儿。
阿尔弗雷德-泽恩担任ceo的1991至1999年是吉列的黄金时期，利润年增长均超过15%.遗憾的是，从泽恩退休前一年即1998年，吉列的业绩又开始出现下滑。迈克尔-霍利（michael hawley）接过帅印后吉列加速下滑。市场份额减少、利润率下降、股价阴跌不止、员工士气低落。包括著名投资者巴菲特在内的吉列董事会迅速采取行动。2000年10月，任职仅一年多的迈克尔-霍利被迫辞职。
2001年2月，詹姆斯-基尔茨走马上任。这是当时吉列70年来第一位空降ceo.以善于控制成本著称的基尔茨成功导演了绝地反击的一幕。上任前3年，吉列在剃刀行业的主要竞争对手舒适剃须刀咄咄逼人，气势如虹。2002年11月30日至2003年11月30日，舒适剃刀在美国的销量大增149%，而吉列却下滑了13%.
2004年1月，吉列开始大举反击。它推出了被称为m3power和intuition（直觉）两款剃刀。localhOstm3power是一种电动的湿刮剃须刀，也是世界上第一种男用四刃剃刀。吉列希望m3power能成为取代其原来的王牌产品“锋速3”。intuition则是一种针对女性消费者的润滑和刮剃一体的多功能产品。
自我修复的基因
然而，这似乎仍无法从深层解释吉列的长青。基尔茨的一句话或许无意中解开了这个“谜团”。刚上任时，基尔茨曾表示，吉列是一家“异常强大”同时又存在“严重而可修复问题”的公司。
1980年代，面对廉价一次性刀片的侵袭，吉列也贸然进入了一次性刀片业务。一直在吉列工作、当时任吉列北大西洋集团总裁的约翰。西蒙斯明白，吉列这条大船已迷失了方向。1987年，他到总部参加一次业务评估会议。当时，负责可重复使用剃须刀业务的一名经理站起来，做了长达3个小时的介绍。西蒙斯自始至终一直耐心听着。接着负责一次性剃刀业务的比尔。弗林起立发言。他手里拿着一袋刀片做演示。然而，比尔-弗林刚讲没几句，约翰-西蒙斯就夺过比尔。弗林手中的刀片，扔到地上，还踩了几脚，并用他那低沉沙哑的声音说：“这是我对一次性刀片的评价。你的演示不用进行了。”后来的事情证明，西蒙斯的决定是明智的。
基尔茨的成功很大程度上也是根植于他对吉列的深刻了解。2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，他却直言不讳地指出，他至少要花60天来了解公司情况，在此之前他不会制订出任何整改计划。实际上，他对吉列的摸底在上任前就开始了。他不仅研究吉列以往的财务报告和华尔街的分析报告，而且还亲自到工厂、商店去了解情况，找各级员工谈话。
在对公司深入了解的基础上，他制订了一个更为现实的业绩增长目标。迈克尔。哈利曾希望能恢复吉列以前15%-20%的增长速度。基尔茨却认为，过高的目标很容易导致决策错误。
基尔茨对吉列的修复围绕着“利润”两个字。所不同的是，以前的吉列偏重于从每个顾客身上获取的利润，而基尔茨的侧重点是每个部门的利润。一次，基尔茨召集全体中高层管理者开会。会上，他问他们：“有谁认为公司的成本太高？”结果所有人员无一例外地举起了手。接下来的事却让基尔茨有些意外。当他问谁认为本部门的成本过高时却没有一人举手。他发现了问题的根源所在。
基尔茨的增长配方调整为“研发、营销、成本”。为了控制成本，基尔茨改变了以前吉列倚重于本土采购的结构，实行全球采购。一位分析师指出，全球采购是基尔茨重构计划的重要组成部分。通过控制成本，一方面直接提高了利润率，另一方面公司有能力将更多的资金投入研发和营销，进一步提高利润率。2001年，吉列的利润率为18.5%，2003年提高到了21.7%.
在保持基本模式的前提下不断自我修复，吉列的秘密其实不过如此，只是很多公司都没有做到，而它做到了。