中国经济改革开放20多年来，一批本土企业逐渐崛起并取得了相当的成功。研究这些企业的成长轨迹，可以从总体上将它们归为两类：一类是机会经营者，另一类则是产品经营者。“经营机会”的企业擅长把握住改革开放中的每一个先机，整合资源，获得跳跃式发展，这类企业往往在业务上体现出复杂的多元化特性。而“经营产品”的企业则以一个明确的产品和行业为起点，始终扎根某一行业，借助其所在行业的蓬勃发展和市场的迅速扩张，顺势壮大成为行业的领先者。在这类经营者中，有的一直在走专业化道路，如华为公司；有的已经向其他产业转型，如东方希望集团。无论是“机会经营者”还是“产品经营者”，都是由其所处的市场环境培育而成，它们的成功在很大程度上都得益于一些以本地化因素为基础的优势。在本土企业发展的第一阶段——“寻租”阶段——企业追求的是“好买卖”，企业生存发展最需要的是“拉关系、找资源”的能力，它们并不需要高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理。在第二个阶段——“一招鲜”阶段——企业追求的是“好项目”，靠一轮一轮的项目运作、圈钱越滚越大，这个时期最重要的是一些通用能力，包括对资源的掌控能力、广告能力以及销售能力等等。而现在到了第三阶段——“全面竞争”的阶段，随着中国市场经济的全面推进和全球经济整合的快速发展，市场环境逐步成熟和规范化，市场的*性增长已经结束。无论是“机会经营者”还是“产品经营者”，都走到了一个十字路口。如何充分利用多年的积累，制定和实施有效的战略决策，以求在新的生存环境下获得下一轮的发展，是当前中国本土企业所面临的生死挑战。
环境的根本变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上发生相应的变化。locAlHoST大部分中国企业家的思路总是如出一辙——一窝蜂地涌入一个市场，拼个刺刀见红。作者认为这样做是没有多少胜算的。为了达到一定的目标，企业必须具备战略思考能力，做出既符合自身条件、又适应环境需要的选择。越是面对复杂的环境，企业越需要战略。谋定而后动，成功的概率自然大大增加。而战略首先强调的是如何与众不同，再就是如何取舍。作者建议中国企业的经营思路必须从机会导向向战略导向实施根本转变。
差异化战略的实现，必须建立在企业专属资源的基础上，需要企业长期的坚持和持续的资源投入。而这样做的风险是如果战略方向失误，巨大的投入就会成为沉没成本，企业有可能血本无归。所以，任何战略都有冒险的成分。其实，通观国内外众多企业，成功的战略在制定之初总是带有大*的性质。只不过最终获得大赢的大*靠的并不是“愚勇”，而应该有一定的战略思考贯穿其中。在此，华为公司和东方希望集团用它们的实践告诉我们大*大赢战略所应遵循的三个战略原则。这三个原则是：第一，设定远大而明确的目标；第二，坚持，再坚持；第三，运用“压强原理”，降低大*风险。
其实，基于明确战略原则的大*，只要大方向没有错误，最终大赢的几率反而比多方*要高很多。习惯了高速成长的市场和机会满天的中国企业，要在全球化的市场竞争中脱颖而出，必须彻底改变自己的思考方式，以战略性的目光对企业所面临的环境做出果断的决定，大胆取舍，并坚决地执行，集中自己所有的积累，猛攻一点，才有上一个台阶的可能。只有这样的“大*”，才有机会在未来竞争中“大赢”。首鼠两端、四处出击，结果只能是在不断消耗中实力散尽，丧失了抢占新的制高点的机会。这正是大*大赢战略在现阶段对中国企业的重要意义所在。