柯达建议奖励制
柯达公司从照相感光材料发迹，依次开发关联产品。柯达的业绩得益于先进的管理理念和企业文化，其中最为独特的当属建议奖励制。早在１８８９年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书，建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以证明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议１８０万个，其中被公司采纳的有６０万个以上。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年大约都在数百万美元以上。１９８３、１９８４两年，该公司因采纳合理建议而节约资金１８５０万美元。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。
现代轿车先谋后事
无论是*抑或是商场，都必须“先谋后事”，才能赢得胜机。２０世纪８０年代，韩国的现代牌轿车奋力打入美国市场，此事曾被美国报刊称为“‘先谋后事’市场策略赢得成功的典范事例”。当时贸易保护主义在美国盛行，使日本对美国出口的小轿车受到“自愿配额”的限制，出口数量一直停留在每年２３０万辆左右。而美国的汽车厂商出于利润最大化的考虑，采取了保持销量、提高价格的策略。这两方面的因素，使美国在小型经济车市场上出现了一个巨大的缺口（据测算，有２００万潜在的顾客因车价过高而暂不能买车）。韩国的“现代”通过对当时美国贸易保护主义趋势的基本估计和汽车需求弹性较大的分析考察，采用了快速渗透的低价策略，其单车价格比同等级的日本车价格约低１０００美元，从而被美国汽车界称为“日本的技术，韩国的价格”。采用这种快速渗透方法，使得“现代”能在尽可能高的起点上讨价还价，取得比较高的基准配额和市场占有率。可以说，“现代”的价格策略打了美国贸易保护主义的一个“擦边球”，使美国汽车商看着有气，但又无可奈何。除了价格上的巧妙筹算，“现代”销售渠道的策略也运用得老到圆滑。“现代”采取了“少而精”的网点策略，在全美总共只建立了２００个经销点。“现代”的考虑是“少设经销点”可以使每个经销点都有较高的销售量，使经销商有大利可图，从而提高其推销“现代”汽车的积极性。“现代”轿车进入美国市场的路线也别具一格。一般厂商向美国出口汽车，多采用“两点一线”的途径，即直接从生产国向美国出口，不经过渡地带。“现代”走的却是先出口加拿大，然后打入美国市场的迂回战线。先进军加拿大，可使其作为练兵场、实地检验、完善打入美国的营销计划。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。
高露洁牙膏里挤金子
偌大的华尔街也不会有多少人料到高露洁棕榈公司（ｃｏｌｇａｔｅ－ｐａｌｍｏｌｉｖｅ）在过去的１７年里，其表现居然可以超越带有神话般色彩的通用电器，自从１９８３年底鲁宾（ｒｅｕｂｅｎ ｍａｒｋ）接掌高露洁公司首席执行官一职以来，公司的股票回报率达到了惊人的３７２０％，比起韦尔奇时代通用电器创下的２３１２％回报率还要高。而且自从鲁宾接掌了高露洁ｃｅｏ一职，公司的毛利率从最初的３９．２％一直飙升至２０００年的５４．４％。分析家们认为这主要得益于高露洁不断从小处着手提高效率。例如只要经过简单的改进，一种除臭剂的外包装每个就可节省几分钱。另一个杀手锏是，向少数几项利润率高的业务全速发展。专注于某几项业务发展令高露洁的市场份额不断攀升，特别是１９９７年向市场推出定价甚高、功效显著的“全效”（ｔｏｔａｌ）牙膏以来，高露洁在美国牙膏市场的份额已从１９９７年的２４．７％上升到２０００年的３１．８％。而且高露洁在美国本土市场以外也步步紧逼。２０００年，高露洁仅有２５％的营业额来自美国市场，其余的统统来自国外。例如在中国，高露洁的市场占有率就从１９９５年的１２％上升至去年的２５％。

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