海尔集团首席执行官张瑞敏近来在接受采访时多次谈到“走出去”的话题。他谈的十个观点，很值得企业借鉴。
观点一：走出去首先必须是观念走出去
记者：您觉得加入世贸组织压力大吗？
张瑞敏：我们对挑战和压力的态度是：希望每天迎接新的挑战，把挑战和压力转变成自己的动力；“预则立，不预则废”，对所有的压力和挑战都要有一种预见性。即面对所有世界上最强大的国际化公司，不退缩，不消极应战，而是主动迎接挑战，这样发展就会有很多机遇。
记者：您怎么看中国是世界工厂？
张瑞敏：现在中国有取之不尽的廉价劳动力，但是在全球并非只有你中国有廉价劳动力的。我们曾提出“国门之内无名牌”的观点，受到了不少攻击，有人说我在中国创出名牌了，算不算数？究竟算不算名牌，大家也看到了。我认为名牌没有国界，企业没有边界。这两个概念如果不被接受的话，就没法应对加入世贸组织带来的挑战和压力。名牌没有国界，就是说不能认为在中国是名牌就行了，世界许多名牌都来中国设厂，有的甚至把总部都搬到中国来了，已经没有了国内、国际市场的区分，都是国际市场，对手也不再只是国内同行业，而是国际同行业。如果你不融入到全球经济当中去，哪里有你的地位？哪里有你的品牌？企业没边界，如果你不接受，你就不可能进入网络经济时代。与其到现在你还认为这是我的设备、我的人、我的产品，为什么不从网上整合所有适合你发展的人才？我们一直有一个概念：不在于你拥有多少人才，而是在于你整合了多少人才。我们现在在美国、欧洲，在世界各地的发展都比较快，我们的雇员没有一个是中国人，都是当地人。loCaLHoSt如果你人为地划一个边界，你就首先自我封闭起来了。
所以对加入世贸易组织，如果不能首先从观念上加入，面对的很多问题就找不出答案，或者你会感觉非常迷惑。《孙子兵法》有一句话：“无恃其不来，恃吾有以待也”。意思是不在于你是不是来进攻我，而在于我有没有准备。如果没有准备，肯定会被人打败。现在，甭管是不是狼来了，而你的准备是什么，很重要。我认为首先是思想观念上的准备，如果思想观念上不能转变，那么一切都是在等待，只能在等待中死亡。
记者：那么从加入世贸组织到现在，您准备十几年了，效果怎么样？
张瑞敏：我说的准备，不是坐在那里等待，而是一定要参与。好比学游泳者，如果只是在岸上做准备，而不下水，那肯定学不会。教练教得再好，在岸上做的动作再熟练，在水里还是不会游。所以，我们一方面根据实际情况研究怎么来应对，另一方面很重要的就是要参与进来。
观点二：走出去要先定位
记者：海尔走出去最大的经验是什么？
张瑞敏：最重要的一个就是自己企业到国外去的定位是什么，就是说我到另一个国家去，我是要创一个名牌呢，还是想把这个产品销出去，还是我这个产品在国内销不动了，我要以很低的价格到国外去倾销呢？你的定位一定要清楚准确。如果没有定位，人家要走出去，我也要走出去，随大流，那肯定不行。你要走出去，你凭什么能在国际市场站住脚？你有什么优势？这里说的优势就是比较优势。因为不管你到哪个国家，你肯定不是第一，就算你到了一个最不发达的国家去，你肯定也不会是第一，因为很多国际化大公司都先到那里去了。比如我们到美国，目标就是进入美国家电行业的前５名，再从前５名进入前３名。那我就需要研究凭什么用户会认同海尔产品。开始的时候可能我排名都排不上，我要把那么多的美国其它家电企业挤下去，凭什么？在美国市场我们是靠产品的创新，但是那些大公司的创新比你厉害。我们抓住一点：大公司能力比我们强，但组织结构决定了速度比较慢。我们就是靠速度来抢得先机。如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自己就怎么干，那肯定会被淘汰。
从１９９１年开始，我们就比较大幅度地把我们的家电产品出口到海外，也就是因为那时我们能主动出击，在国际上，海尔品牌才会逐步地从被认识、认知到了现在的认同。当时我们是主动应对这种挑战，出口一定要打海尔品牌。首先要消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔。
我们现在在国际上进展还是比较顺利的，是按照自己的战略意图来发展，前后至少经过了整整十年的时间。从１９９０年开始，一直到现在，一步一步走过来。有人说，中国加入世贸组织后国家的竞争力增强，但中国企业的竞争力减弱。我想这种观点就是基于中国企业竞争不过进入中国的国外大公司。在这种情况下，人家发展起来，我们反而减弱了。他们在中国发展，出口量、ｇｄｐ都算在中国的头上，中国的综合国力是增强了，但是中国企业竞争力降低了。如果是这种局面，最终还是很难保证国家真正在国际上进入有竞争力的行列。
观点三：今天的商场不是战场，不是你死我活，而是既竞争又合作，实现双赢
记者：海尔与三洋的合作的深层意义是什么？
张瑞敏：今年以来，海尔与三洋的合作、与台湾声宝的合作，引起了企业界的关注，这也是我们在新形势下的竞合战略。在网络经济时代，如果不进行这种合作，靠单打独斗很难取得胜利。商场不是战场，战场就是你死我活，你败了，我就胜了。但是现在商场不是这样，如果你有十个竞争对手，你不可能把每个都打倒，而即使把每个都打倒了，你也不一定胜利，因为还有新的竞争对手。现在是网络时代，资源都可以共享。
博弈论有一个观点：非合作的博弈均衡。其实我看现在中国企业就是陷入了这样一个怪圈，就是一个非合作的博弈均衡：在互不合作的前提下打价格战，打到最后，出现一个均衡的结局——无利润。按照亚当·斯密的观点，每个人都是从利己的观点出发，最后达到利他的效果。但是这个“非合作的博弈均衡”从利己的角度出发，最后达到的结果却是损人不利己。
我们这个竞合理论，正好反其道而行之，我们是通过这种合作，达到一种双赢。如果是非合作的均衡，大家

[1] [2] [3] 下一页