人力资源争夺战势所难免，中小企业在经营时能以灵活取胜，在争夺人才时同样如法炮制，切切不可因为自己是中小企业就轻言放弃，相反可在选才、待才、育才时以灵活取胜呆板。
人力资源是带动企业组织生存发展的命脉，中小企业也不例外。公司最高主管最重要的职责就是打造优质的人力团队，以实现企业的远景及目标，并免于竞争威胁。
建造优质的人力团队
建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才渐次入手。
一、选才--在遴选组织成员时，适才可能比英才还来得重要
台湾企管专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否是最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才适所才会为企业建立竞争优势。
二、留才--选对的人才，并让他们死心地为公司努力
选对的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而死心塌地为公司的目标去投入、去努力。下列四大因子应为解决这问题的良方：
财务的保障及可能的成长空间。透过工作努力及贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。
受肯定及对工作成就感的心理满足。如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。
事业发展机会。组织成员随公司的成长及贡献，而能获得公平合理的职位升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正直及卓越，就有公平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭
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建造享受工作乐趣的环境。组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。
三、育才--人力的训练及发展
组织对训练及发展投入不应是虚应故事，最高管理者应体认人力发展对现有生产力及竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型的组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立共识及组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。
创造令人才心情舒畅的工作环境
许多中小企业所倚赖的柱石是利润，其实这种柱石不够强壮，不足以支撑企业的重量，特别是在经济不景气的时候更是如此。"人"才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都要靠他。
如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境？
工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键，绝不可因为是中小企业就对此疏忽。持续创造一个环境，让员工能把忧虑的事情留给公司去处理，这样他们才能专心服务公司。早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过"公司的问题员工解决，员工的问题公司解决。"
员工是企业真正的竞争利器，你可以注意一下企业里成本突然增加的部门，看看是不是有相关的士气问题正困扰着员工。
和所有阶层的员工都有所接触，愈多消息来源，老板就愈能知道公司到底发生什么事，如此员工士气才会跟着提升。
重新调整你对公司财务及员工的重视程度，这现两者其实可以共存共荣，以人性的一面做为企业经营的柱石，自然能产出企业所追求的财务成就。
让公司融入员工的生活形态当中，而不是只扮演工作场所的角色。公司对员工的影响不只是在职涯上，也同样影响员工的私生活。做决策时请让员工有参与感，让他们觉得自己也是拥有公司的一分子。
测量工作场所的快乐程度，是不可或缺的，有四种有效的方法：一是要求员工把公司对他们的意义画出来；二是和中阶主管晤谈以了解各部门的士气；三是利用电话鼓励员工回馈；四是组成焦点小组定期测试士气。
离职面谈，了解员工心态
人员流动固然是企业新陈代谢的现象，但是，过高的流动率与过低的流动率，都是人力资源管理与发展上的问题。
雇用一名新员工，当然要经过一关又一关的笔试与口试，最后才下决定雇用，但是，任用一段时间之后，有些人就会萌生去意，造*员流动。
主管必须在员工离职前举行面谈，以充分掌握及了解员工离职的原因，藉由离职面谈进一步了解员工异动的理由，甚至藉此发掘公司员工流动的真正原因，所以，离职前面谈是一种很好的员工调查。一般而言，离职前面谈有下列的好处：
由于员工即将离职，心理上的防御行为较少，鼓励他多多发表离职前对公司的观感，探讨离职的远近原因。
很多员工都怀抱怨恨心情而离职，找出原因，藉以消除彼此的误解，并可发掘公司内部应兴应革的事项。
诚心请教离职员工发表有关部门内的弊病，离职员工以第三者的立场来发表真实的原因，提供主管客观的思考方向。
了解离职者即将就任的新职，了解到底是什么因素吸引了他。