某跨国技术企业经过一番重组大动作后，一位身居要职的经理人遇到了全球经理人都日益需要解决的那类挑战。重组前，她管理分驻不同地区的销售人员；重组后，给她指派的新工作是，管理由销售、营销和技术服务人员组成的新的跨职能群体。 她说：“公司以前一直根据个人贡献进行业绩管理。现在，我必须结合公司、群体和个人的目标来管理下属的业绩。”

这位经理人协助新群体的成员互相支持，共渡难关，并在他们的工作中不断取得进展。“对我来说，最大考验是学习如何辅助别人开展工作，并相信他们能做好。”她所领导的群体在企业重组后第一年就实现了收益目标，这在该公司实属少数。

对许多经理人来说，协助各种群体完成工作并改进他们的合作方式，这是一项新职责。这一新的角色被称作“辅助者”（facilitator）。角色不同，职责也不同。管理者是要正确地做事，领导者是做正确的事，而辅助者则是协助他人做事。 但是，哪个角色最适合哪种场合？如果是给某个群体设定方向，领导者最为适合。如果是界定工作范围、授权或制定最后期限，应选择管理者角色。如果任务较复杂，需要多人协助完成，做辅助者是上佳的选择。

把握何时扮演辅助者角色至关重要，而知晓如何当好辅助者也同样关键。辅助模型（见图），为成功履行辅助者的职责打下了基础。它指出辅助者每天须做的实际工作，以产生人们想要和需要的结果。lOcaLhOst