| 结构与流程建设：人才不足下的中小企业成长路径 |
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[摘要]中小企业作为一个复杂系统，是由元素及元素之间的作用关系结构所组成的。所以，其成长是由构成企业系统的元素和企业结构共同决定的。本文认为这构成了中小企业成长的两条路径：基于人才个体和基于结构。在企业系统中，结构决定功能，元素通过结构发挥作用，结构起着协调元素，决定整体功能的作用。同时，构成中小企业的几种要素，在促进中小企业成长的过程中，其相互之间具有一定的替代性。实际上，企业的几种要素在数量和结构上经常处于不平衡状态，企业的主要工作是将其要素进行有效的匹配，实现整体最优。因此，对于中小企业而言，在人才供给不足和技术相对稳定的情况下，主要通过结构与流程建设来实现企业的整体匹配。
[关键词]中小企业；结构；流程；成长路径
一、中小企业人才供给不足将长期存在
人才是促进中小企业成长的重要因素，但现实中中小企业却很难吸引到人才。根据对北京市中小企业成长能力的抽样调查(发放问卷500份，回收437份，有效401份，总有效率80％)，在回答“企业在创业过程中所面临的主要障碍有哪些”问题时，有49％的企业选择了“缺人才”(见图1)。
关于中小企业人才的引进、使用和挽留，在理论和实践中有很多策略，如各种培训活动、薪酬方案、员工持股方案、期权设计、带薪假期、领导者信任、职业生涯规划等，但在实施过程中所取得的效果并不好。为什么这么多措施仍然难以吸引、留住人才?除了这些政策是否合理设计，对这些政策是否有效执行等因素，根据对北京市中小企业成长能力的抽样调查(同上)，在回答“贵企业员工流失的最主要因素有哪些”的问题中，有48％选择了“个人发展空间”(见图2)。
在中小企业中，员工个人的发展空间与企业的发展空间、发展前途密切相关：一个具有良好成长性，能够不断成长、发展的中小企业，才有可能提供给它的员工广阔的成长空间，他的员工才有可能在企业所提供的空间中成长。因此，选择“公司发展前途”(4％)的，实际上就是在表达“个人发展空间”的缺乏。因此，将两个选项合并可得到：由于缺乏“个人发展空间”而导致员工流失的比率为52％。由此可见，不能提供给人才以发展空间，是造成中小企业缺乏人才、不能留住人才的最主要原因。
这给中小企业成长提出了严峻的现实问题：在人才短缺条件下，如何实现持续的成长?
二、中小企业分析：基于组织能力的成长
1 中小企业成长分析。企业成长理论起源于对大规模生产规律的研究。经过古典经济学、新古典经济学从产业分工和规模经济理论的阶段，到制度经济学认为企业成长就是企业边界扩大的过程，分析企业成长因素也就是探讨决定企业边界的因素，企业成长的动因在于节约市场交易费用。但以上研究都是从经济学角度，以企业这一类现象为研究对象，基本上都将企业屏蔽成了一个黑箱，作为一个抽象的生产函数，即使科斯(1937)提到了企业边界与成长，其研究也只是证明了企业存在的理由与企业的规模边界。直到英国约翰霍普金斯大学教授彭罗斯女士1959年出版的《企业成长理论》一书，以及美国企业管理史学家钱德勒(chandler)在其3本著作《战略和结构》(1962)、《看得见的手》(1977)和《规模与范围》(1990)中才真正从管理学、组织的角度奠基了这一理论的基础。
彭罗斯以单个企业为研究对象，探究了决定企业成长的因素和企业成长的机制，建立了“企业资源——企业能力——企业成长”的分析框架。她认为企业能力的关键是管理能力，它是限制企业成长率的基本因素。管理活动就是试图最有效地利用企业拥有的资源。管理经验、管理能力和企业家素质决定了企业所有其他资源所能提供的生产性服务的数量和质量，最终制约企业成长的速度。
钱德勒通过对食品工业、烟草工业、化学工业、石油工业、橡胶工业、肉类加工业以及机器制造等工业企业的成长过程进行历史的考证和分析后指出，企业成长的动力是企业的组织能力，它是企业内部组织起来的物质设备和人的技能的集合体。在他看来，建立现代工商企业的第一步是为实现规模经济和范围经济而对生产设施进行投资。与此同时，对采购和销售网络进行投资，最后一步才是对管理人员的组织管理技能的投资。组织能力为企业的持续成长提供了内在动力。
钱德勒把企业内部的组织过程和管理活动看做是生产率的源泉。他认为生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才能被实现，而这个过程的核心是能够有效进行计划和行政协调的管理结构。钱德勒认为，这种管理结构是形成企业组织能力的基础，组织能力是企业整体的能力，是一种系统性的能力。他认为，以结构为基础的组织能力一旦创造出来，就成为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续的。
可以看出，彭罗斯对企业成长的研究进入到了企业内部，关注组织具有的资源和能力。而钱德勒则进一步把推动企业成长的能力具体解释为基于内部管理结构的组织能力。
依据系统论的思想，企业本身是一个系统，系统由若干要素构成，系统的要素按一定结构组织起来形成一个整体。系统的这种结构可以近似表达为：
企业系统=构成企业的元素×企业结构
企业成长本质上是企业这个系统功能的集中体现，因此，可以看出，企业的成长是由构成企业系统的元素和企业结构共同决定的。同时，系统论认为，结构决定功能，在元素和结构共同决定企业的作用中，元素通过结构发挥作用，结构起着协调元素，决定整体功能的更为重要的作用。因此，企业运行、成长最终取决于企业的结构。
结构是一种关系，是连接系统各组成要素，按照系统目标，对元素间的相关作用的方向、程度、反馈、顺序等做出规定。结构发挥的作用是使元素作用的结果指向系统的目标。可以看出，系统当中的结构对元素作用的发挥起着决定性作用。
现实当中，通过调整结构达到改善结果的现象很普遍，原有企业不换人员和设备，仅通过组织调整就能带来生产率的提高，都是结构发挥作用的例子。
根据以上分析，彭罗斯和钱德勒分别从资源能力以及企业成长现象中概括出了企业成长的内在动力。而系统论则从系统整体的角度解释了结构在促成企业成长中的作用，三者实际上从不同角度对企业成长做出了几近相同的阐释，即结构在企业成长中的重要作用。同时，结构的这种作用，钱德勒将其命名为组织能力。
2 中小企业组织能力解析。根据前面的分析，促成中小企业成长的组织能力是一种整体能力，是组织作为一个系统而产生、存在并发挥作用的能力。组织能力具有以下特征：
(1)整体性。组织能力是中小企业作为一个系统，其整体所具备的素质和解决问题的技能等。组织能力是一种整体表现。
(2)结构的非线性。中小企业是由若干要素组成的具有一定新功能的有机整体，即系统。系统的组织能力来自于系统之中各要素的相互作用而使系统具有的特殊素质，而且这种相互作用是一种非线性的相互作用，即这种作用的存在使得将系统解构为组成要素后，系统的整体特性会消失。这就使得企业的组织能力具有了整体性、不可分割性。各个要素一旦组成系统整体，就具有独立要素所不具有的性质和功能，形成了新的系统的质的规定性，从而表现出整体的性质和功能不等于各个要素的性质与功能的简单加和。
(3)稳定性。基于系统要素以及要素之间的相互作用所形成的组织能力，在相互作用关系基本保持不变的情况下，其系统特性能够保持不变，即组织能力比个体的能力更具有稳定性。这对于保持中小企业成长的持续性非常重要。
三、以结构和流程建设培养组织能力，促进中小企业成长
1 中小企业成长的路径选择。在以上企业系统的模型中，构成企业的基本元素包括物资设备和人，企业结构的内容比较多，包括流程、部门与岗位设置、管理制度和协作机制等。物资设备和人，通过企业的结构发挥作用。
系统的成长是从一个稳定状态跃升到另一个稳定状态。在图3中，A点所在曲线为中小企业成长前的状态1，D点所在曲线为成长后的状态2。成长过程表示为从A点到D点的跃迁。
 
中小企业的成长路径问题可以归结为如何从A点到达D点。
根据前文所述，可以把依靠人才个体的作用、促进企业发展，归纳为中小企业成长路径1，如图4所示。
在路径1中，中小企业通过获得优秀的人才，发挥人才的作用，促进企业成长。这个过程可以分为两个阶段。首先，中小企业要取得人才，即图上从A点到C点；其次，通过人才带动结构优化，促进企业成长。因此，中小企业的成长路径l实际上是通过人才的获得进而推动企业成长。这个成长路径的“原动力”或者说核心，在于人才的取得。但根据相关调查及前面的相关论述可以发现，人才供给不足，对中小企业而言，是一个长期存在的现象。因此，通过路径l促进成长，对中小企业是非常困难的，实践性不强。
在路径2中，中小企业的成长，即从A点到D点，同样可以分为两个阶段：步骤一，从A点到B点，实现结构的优化；步骤二，从B点到D点，实现元素的优化。与路径1相比，路径2将推动企业成长的重点放在了企业结构上，力图通过结构建设，改善中小企业的结构，再通过结构促进人员成长，推动企业成长。
现实中，中小企业很难取得充足、满意的人才供给。因此本文认为，对于中小企业而言，成长路径的一个现实选择就是：通过结构的优化，使其从A点到达B点，即以B点为目标，在现有元素基本保持不变的情况下，通过结构优化，实现成长。B点所在曲线虽然低于D点所在曲线，但与A点所在曲线相比，仍然实现了跃升，企业仍旧获得了成长。
通过上面的分析可以得出结论：在人才供给不足的约束下，中小企业可以通过结构优化，通过构建整体的组织能力实现成长。
美国管理学者J·佩帕德和P·罗兰认为，任何组织都建立在三个主要的基座上：流程、人员和技术。
他们认为，组织的三种要素只有整合起来才能达成企业目标。但实际上，三种要素在促进中小企业的成长方面，相互之间具有一定的替代性，即在一定程度上，以一种要素弥补另外一种要素的不足，仍然能够起到相同的作用。
实际上，企业的三种要素在数量和结构上经常处于不平衡状态，企业的主要工作是将三种要素进行有效的匹配，实现整体最优。因此，对于中小企业而言，在人才供给不足和技术相对稳定的情况下，主要通过流程来实现企业整体的匹配。
从组织角度理解，企业是一定共同体内人们之间的分工协作关系。企业生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才能被实现，而这个过程的核心是能够有效进行计划和行政协调的管理结构。分工基础上的组织协调机制是企业发展的核心运行机制。以协调为核心的管理结构的优劣，直接关系到企业的生存与发展。由组织、指挥、计划、控制等构成的企业协调系统，是企业优化配置资源的基本保证。
因此，上图中所指的流程，应该理解为包括流程以及其他的一整套制度、规范和协作机制。本文把后者归纳为结构。
基于系统思想和分工、协作思想的中小企业组织能力建设，包括流程和结构两个方面，形成以下的框架。
2 流程。流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动(迈克尔·哈默，1993)。根据“流程管理”的逻辑，为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者个人，而是企业的流程，流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。例如，完成订单就是一个为顾客提供货物以产生价值的流程。流程中包含了大量的任务，如接受订单、审核客户信用、安排生产、选择发运方式、最后装运发货。单独的一项任务不能为顾客创造价值，比如货物生产不出就没法发货。
流程可以分为3类：(1)经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等；(2)业务流程，包括采购、生产、营销、储运、客服等；(3)管理流程，包括人力资源管理、财务管理、质量管理等。3类流程的关系是：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是业务流程的支撑。
中小企业流程设计中，主要应遵循以下几点：
①运用价值链(波特，1990)工具，分析企业为客户服务的方式、内涵和提交的产品。根据是否增值，将企业的活动分为增值性活动和支持性活动。
②对第一步中确定的价值链，将每个环节细分成活动。活动表明工作的范围和内容。活动一般有三个层次：活动、子活动和动作。
③分析确定活动之间的关系，初步确立流程责任链。
④根据满足客户需求原则和响应时间原则，优化流程。
3 结构。此处的结构是指中小企业的管理结构。中小企业的管理结构可简单概括为组织内各构成要素及各要素间确立关系的形式，即组织内部的构成要素及要素间的关系。管理结构存在着“基本结构”和“协调机制”，基本结构可以认为是管理结构静态的方面。中小企业基本结构主要考虑：组织内部的职能、职能设计、管理幅度设计和管理层次设计、部门设计和职权设计等。
协调机制是管理结构动态和核心的方面。它保证了组织运行能够按照预先的设计朝向组织目标。管理学家洛希认为，运行协调机制指的是控制程序、报酬体系以及各种规范化的规章制度等。运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工表明企业对他们的要求和期望是什么。好的运行机制激励职工同心协力，为实现企业的目标而努力。协调机制的设计，包括控制程序、沟通方式、监督、标准化、信息形式及各种规范化的规章制度等。
总体而言，中小企业组织建设包括以下内容，不同的中小企业可根据自身重点问题有所选取。
(1)职能设计。职能设计就是对中小企业的管理业务进行总体设计，确定中小企业的各项管理职能，划定职能分工的边界。
(2)管理幅度设计和管理层次设计。管理幅度是指一名领导者所能直接领导的下级人员的数量。管理层次是指中小企业最高一级管理组织到最低一级管理组织所经历的层数。
(3)部门设计。这包括确定中小企业应该设置哪些部门，以及规定这些部门之间的关系两项内容。部门的多少及关系是在前两项设计的基础上，同时考虑企业规模实现的。部门设置过多，不利于各项业务活动、管理活动的协调，加大了管理成本，降低了管理效率。部门过少，又会使分工不明确，职能活动的归属模糊，影响企业各项活动的开展。
(4)职权设计。职权设计就是正确处理上下级之间和同级之间的职权关系，将职权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权设计确定了权力和责任的边界，清晰的职权设计为绩效评估奠定基础，能够激励员工、管理者有效地从事本职工作，提高中小企业绩效执行的有效性。
(5)协调机制设计。前面四部分重点在于把整个企业的经营活动分解成若干组成部分，实现专业化分工，建立基本结构。协调机制的设计则是把各个组成部分联结成一个整体，使各个部门能够为实现企业总目标而相互配合、紧密协作。
根据明茨博格的研究结果，协调方法有五种：相互调节、直接监督、工作流程、输出标准化、技能及知识标准化。
后三种协调方法统称为标准化，他们共同作用，将中小企业聚合在一起。但这些协调方法有一个大致的发展顺序。随着中小企业工作变得越来越复杂，组织偏好的协调机制倾向于从相互调节转入直接监督，再到标准化。而标准化可以是以上3种中的任何1种。
(6)管理规范设计。管理规范是各种规章制度，它是一种用文字规定的管理活动的内容、程序和方法，是员工的行为规范与准则。员工通过管理规范明确自己的行为，管理者通过管理规范可预测员工可能的行为，并对可能出现的偏离企业目标的员工行为加以调整。
参考文献：
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[7]迈克尔·波特，竞争优势[M]，北京：中信出版社，2003
[8]J·佩帕德，P·罗兰，业务流程再造精要[M]，北京：中信出版社，2003 |
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