| 中资银行“出海”并购得失分析与路径选择 |
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摘要 2006年以来，中资银行开始实施了一系列的海外收购计划，目的是为了在国际金融市场上能够通过收购跨出国际化经营的第一步，实施中资银行的国际化战略。从中资银行的出发点上来讲，是非常好的选择。但是，由于次贷危机爆发引发的资产价格缩水远远还未见底，因此，在收购部分海外银行的股份后，国际市场金融产品价格暴跌不止，使得原本看好的收购变得亏损越来越大。中资银行海外收购缘何遭受亏损，文章将通过几个案例进行分析，并提出相应的对策建议。
关键词 次贷危机；中资银行；出海并购
2006年以来，中资银行开始对海外目标展开了一系列的收购计划和行动，已经进行了11笔交易(未包括招商银行并购永隆银行)，其中5笔交易价值在10亿美元左右。摩根大通发布的数据显示，2007年全球并购交易额达到4.8万亿美元，较上年增长23％；中国并购活动交易量达1400亿美元，较上年增长33％。在这种背景下，中资银行海外并购不断增加。但原来并购较好的预期，由于美国次贷危机的爆发变得吉凶难料，成功的中资银行并购到目前为止寥寥无几，这一点从下面的案例分析中可以看出。
一、中资银行跨国并购的动因分析
中资银行大量进行跨国并购，其动因为何?笔者认为，主要有以下几个方面：
1、高效配置中资银行的过剩资金是实施海外并购的内在动力。在最近几年，中资银行通过发行股票、债券和吸收客户存款等方式，获取了远远超过其国内放款规模的大量资金。因此，这些资金的出路成为银行市场拓展的难题之一。海外市场自然就成为重要的选择。我国自2003年到2007年，存款年增长率达到16％，计40万亿元人民币，而贷款的年均增长率仅为13％，只有28万亿元人民币，2007年的存款总额比贷款总额高出30％。
2、政府相关部门对海外并购一定程度上的支持是海外并购的外在动力。面对中国经济实力的增长，政府相关部门正在积极推行“走向全球”的国家政策。如国家开发银行近年来把支持国内企业“走出去”作为重要使命之一，配合国家“走出去”战略，积极拓展国际合作业务。为支持“走出去”战略，国家开发银行已被批准在国外开立50家分行，用于支持中国企业“走出去”战略的实施。截至2006年末，国家开发银行共支持“走出去”项目105个，贷款余额187.60亿美元。到2007年底，工行已经将营业机构延伸至全球13个国家和地区，分支机构总数达110家，并与120个国家和地区的1322家银行建立了代理行关系，形成了一个覆盖国际金融中心和中国主要经贸往来地区的全球化金融网络服务平台。而中资银行能够以较快速度进军国际市场的最佳选择就是进行海外银行并购。
3、在次贷危机中去挖华尔街的金融人才。上海国际金融学院院长陆红军认为，次贷危机是中国吸引美国高端人才的最佳时机，“上海应该有所作为，到华尔街去‘捡’些人才回来，以缓解上海国际金融中心建设人才短缺的矛盾。”在国家开发银行决定入股巴克莱银行时，其中一个非常明确的目的，就是要利用他们的人才和人才培养体系为国开行人才发展提供支持。据双方协议约定，国家开发银行将利用巴克莱的全球网络来招募海外人才，这将在很大程度上满足国家开发银行商业化转型过程中对高端金融管理人才的需求，特别是“走出去”过程中的人才需求。
二、案例简述
案例一：国开行八股巴克莱银行。2007年7月，国家开发银行(简称国开行)以22亿欧元收购巴克莱银行3.1％的股权。国开行之所以要入股巴克莱银行，主要是因为看好其良好的业务前景。在2007年上半年，巴克莱银行的战略优势继续取得实质性进展，利润来源进一步多样化，在2006年异常强劲的表现基础上，继续呈现两位数的利润和收入增长。尽管英镑走势非常不利，但是巴克莱银行的税前利润仍1日增长了12％，达41.01亿英镑(2006年为36.73亿英镑)。每股收益增长14％，达到41.4便士(2006年仅为36.3p)，利润总额以高于风险价值(vaR)与风险加权资产增长率的速度上升。集团收入上升至1 19.02亿英镑(2006年为109.69亿英镑)，增长9％。
案例二：民生银行收购美国联合银行。2007年10月，民生银行宣布出资3.2亿美元收购美国联合银行控股公司9.9％的股权。民生银行在10月8日正式公开了对联行的收购方案：将分三步收购联合控股，并最终成为其第一大股东。第一步，以约0.97－1.45亿美元的现金，认购联合控股近期拟增发的新股约535万股(占联合控股增发后总股本的4.9％)；第二步，在2008年3月31日之前，以1.15—1.72亿美元的追加投资，令民生银行在联合控股增持股份至9.9％；第三步，民生银行有权通过购买联合控股发行新股，或联合控股指定的某些售股股东出售老股的方式，进一步增持联合控股股份至20％。民生银行承诺，其所持联行股份将锁定3年，总投资不超过25亿元人民币。
案例三：招商银行收购香港永隆银行。2008年6月，招商银行公告以193亿港元收购香港永隆银行53.12％的股权。招商银行收购永隆的交易符合招商银行的长期业务战略，能够帮助其扩大业务地域范围。收购永隆可以使公司较快进入香港市场，参与发展和竞争。通过收购永隆可以直接拥有其在港35家分支机构及海外2家支行等，扩大分销渠道。招行可以通过整合永隆的业务平台，给公司的理财业务和私人银行服务提供有力的支持和保障。同样，招商银行同样可以以永隆银行为境外业务平台，在风险管理、国际惯例适应、国际人才培养、产品研发及与国际市场对接等方面进行试验和尝试，从而提升招商银行的整体市场竞争能力。招商银行希望通过收购行为将自己打造成一个国际化的银行，而收购永隆银行可以说是招商银行实现梦想的第一步。
据上海证券报2008年9月2日报道，2008年，继首轮次贷危机后的“两房”事件再次重挫欧美股市。中资商业银行在2007年的“首轮出海”，在美国次贷危机余波的冲击下变得胜负难料。截至8月28日，国开行人殷英国巴克莱银行以及民生银行人股美国联合银行的两起海外投资案例，也已分别较大幅度缩水。中资商业银行及监管部门不得不对“银行出海”进行深刻的反思。2007年7月，国开行以22亿欧元(30.4亿美元)收购巴克莱银行3.1％的股权，并参与竞购荷兰银行。10月，民生银行宣布出资3.2亿美元收购美国联合银行控股公司9.9％的股权。然而，并未过去的次贷危机在2008年再次以“两房”风波席卷欧美市场。巴克莱银行、美国联合银行股价大幅下挫。以国开行人股巴克莱银行当日的股价计算，该项投资也缩水较多。而民生银行也在中报中披露，截至2008年6月30日，该行在美国联合银行的股权投资中已出现较大账面浮亏。虽然上述两项投资至今仍只可称作“浮亏”，但是仅仅不过一年的时间里资产损失较多，值得反思。
三、海外并购失利之因
中资银行海外并购说起来非常容易，但跨国交易极具挑战性，并且还要面对发达市场上最有海外市场经验的对手，因此，中资银行面临的挑战将会更大。BCG(The Boston Con.suiting Group)在《2008年银行业价值创造报告：动荡时期的股东价值管理》中指出，激进的增长战略有可能会影响总股本回报业绩。BCG的报告显示，在过去10年中，世界上一些最大的银行采用跨国银行并购战略，导致低于平均水平的总股本回报问题的出现。
并购交易本来就非常复杂，跨国并购交易更加复杂，在金融危机频发的今天，国际并购风险剧增。在跨国并购过程中，涵盖了跨国的管理、跨国的监管、跨国运营、跨国文化和跨国制度等诸多问题。在监管方面，并购银行对被并购银行所在国的监管法律和监管制度的了解，以及对相关法律制度的运用与规避等，同时还有可能面临被兼并银行所在国政府的坚决反对等问题，这些法律制度与政治问题交织在一起，往往会使得很多跨国金融兼并难以实现和达到预期效果，存在太多的不确定性；在管理方面，其问题主要包括高级管理层之间的分歧和与目标企业管理团队的利益冲突等；在跨国并购后的银行运营方面，营运的网络和信息掌握，以及相关运营机构的掌控，资源的整合都将使并购后的业务正常运营面临极大的挑战。
然而，对中资银行的并购来说，面临着更加严峻的挑战。除了上述的原因之外，还因为一些特殊原因。主要是：中资银行的经理们一般在并购交易和海外市场方面缺乏经验，不太熟悉海外监管和法律环境；中资银行原来都是国有商业银行，管理过程中的官僚作风和管理过程中缺少现代意识和市场化意识，都将成为跨制度、跨文化管理的障碍。如这些特殊问题无法得到有效解决，将会引起中资银行内部和被兼并银行对未来前景的质疑和担忧，使得管理更加困难。例如，中行在全资拥有新加坡飞机租赁公司后，向该公司派驻了管理人员，但这些管理人员都相应缺乏融资性租赁业务经验。如何迅速熟悉航空融资租赁业务，在中行战略框架下，实现并购带来的潜在业务增长空间，是目前中行此项并购面临的最大挑战之一。 四、海外并购之得失
我们分析了中资银行海外并购的价值损失，如果把这一损失看作是显性的损失，那么隐形的损失就可能更加重大。主要表现在以下几个方面：
1、国内市场之失。海外并购的复杂性必然耗费银行大量的精力，使其对国内市场无法全力经营，影响国内市场的竞争力，最终代价昂贵。从全球范围来看，银行业收入预计将在2006年到2015年间增长1.1万亿美元。中资银行的收入预计占这一增长的18％，约为2000亿美元，但这一利润空间并非没有竞争。事实上，中国的金融服务也越来越开放，巨大的市场吸引越来越多的国外参与者进入该市场。因此，在国内市场的高度吸引力和日益激烈的竞争情势下，中资银行的跨国并购偏离了国内巨大市场，并将使银行付出国内市场损失的昂贵代价。如果没有坚实的国内资产负债表业务为基础，没有强劲的股权回报和净利息利润为支撑，没有更成熟的风险管理能力以及开发更广泛且更具竞争力的国内产品服务为保障，那么即便是开展了国际并购，也可能因为国内“后院”起火而陷入重重困境。当然，跨国交易和国内增长并非互相排斥，但管理者应该清楚地了解到，这些交易吸引了管理层的大量关注并占用了公司的大部分资源。一家中资银行在资产负债表等领域能否经得住将其资本和顶尖人才从国内运营转到国际投资的考验，是否真的需要投资海外才能获得成功，这些都是中资银行在“出海”前必须认真思考的问题。
2、战略之失。在缺乏明确的战略前提下，盲目并购将会造成银行全球性战略损失。全球化需要全球战略，而实现这一战略的重要路径就是海外并购。但并不是说在次贷危机下的低价格就是要进行收购。在价格较低的情况下，一定要选择适合自己银行全球化战略的银行进行并购。在很多情况下。中资银行并没有明确的战略。由于中资银行可以在不进行海外投资的情况下抓住巨大的增长机遇，因此在决策跨国并购时明确战略就显得非常重要。不能将海外并购的理由简单化为银行拥有过剩的资金或西方银行的贬值等原因，而应该考虑到通过这些交易的增长可以成为银行长期成功的一部分。一家资产管理公司的基金经理在提到中资银行计划进行海外并购时评论说：“我们希望他们能更具体且能解释行动的原因。我们需要确信的是，长期来看，这是有好处的。同时，我们还希望看到协同效应和与银行强有力的战略契合。”
跨国并购虽然没能取得如期的成功，但却可以得到很多经验和教训。这些失败的教训将会使中资银行对海外市场有更多的理解，对风险有更进一步的认识。从长远来讲，银行可以在并购的风险掌控能力方面有一定的提升，从而增强其在国内外市场的竞争力。
五、中资银行海外并购成功路径之选择
面对来势汹汹，而且尚未见底的次贷危机，中资银行在并购的过程中一定要加强风险控制，实现并购后的全球业务全面提升。
1、中资银行在出海并购前，应该关注银行的基本业务。应做实资产负债表、提高盈利能力以及开发更具竞争力的国内产品和服务，以进一步加强在本国市场中的地位。在此基础上，不断扩展海外市场。优先选择与中国文化相似的市场，这样，可以提高收购目标银行的成功率。
2、对国外银行的专项业务进行收购。中资银行可以在初始阶段关注于收购国外银行的某项业务，如专门收购国外银行的投资银行或专业融资等业务线。利用这项业务的优势，迅速打开市场。同时，还可以通过这种方式，谋求其他业务的熟悉与发展。
3、并购对象必须在业务上具有互补性。中资银行海外并购的背后，反映了银行扩大规模和开展多元化混业经营的迫切需求，在加速融入国际市场的同时，从长期看，业务是否具有互补性是开展并购的重要考量因素。通过并购，中资银行有望快速获得服务海外客户的网络和技术平台。但处于起步阶段的中资银行国际并购会因为缺乏长远的战略规划而导致没有选择合适的并购对象。通过并购打造了全球金融平台的典范之一汇丰银行，在2003年并购了美国最大的独立消费信贷银行——美国家庭银行，如今受次级抵押贷款影响，美国家庭银行成为汇丰盈利最大的负担。业务互补在培育盈利增长点的同时，将便于中资银行进行并购后的整合。
4、对国外的小银行作为并购优先考虑的对象。对所在国的市场、法律、制度等有了充分了解后，中资银行可以寻找收购小型商业银行，建立海外市场业务。可以效仿澳大利亚澳洲联邦银行的做法。2007年，澳洲联邦银行的分支机构收购了印尼ANK银行83％的股份。该收购计划使得澳大利亚联邦银行在印度尼西亚的业务得到很大拓展，提高了市场份额。成功收购后，联邦银行在印尼的银行网络增加了20多家。
5、中资银行可以选择收购那些在次贷危机中价值被低估的全球型银行的部分股权。这种收购能够将自己的战略和被收购银行的国际战略结合，更好地实现全球业务的扩展。
参考文献：
[1]季敏华，余敏，张宇哲.国家开发银行创纪录收购入主巴克莱云雾重重[EB/OL].财经(网络版)，2007－07－24
[2]张宇哲.国家开发银行另类PE路[J].财经，2007，(15)
[3]新闻动态.国家开发银行参股巴克莱银行并参与收购荷兰银行[EB/OL].财经(网络版)，2007－07－23
[4]李晓娜.国家开发银行支持巴克莱收购荷银[N].上海金融报，2007－07－24 |
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