| 文化管理语境下校长行为方式的转变 |
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功的公司创立者懂得，必须创造一个“家庭”，并让员工们感到他们是这个“家庭”中的一员；在公司这一母体中，他们有安全的保障，会取得成功。[1] 121彼得·圣吉在《第五项修炼——实践篇》里也提到：“如果学习同个人的愿望有关，那么一个人会尽其所能去努力学习。真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中”[6] 。事实上，当每个层次的教职员工发现共同愿景中有他自己的愿景，而且是在学校高层领导听了他们的心里话之后设计出来的，他们会获得极大的满足感。逐步培育情感、信念、价值观、团队精神、责任与义务等道德层面的价值观念，形成教师“共同体”，充分发挥教师的主动性和创造性。这是学校文化管理实施的重要途径。
（四）有效的激励机制
激励有外激励和内激励之分。外激励就是通过外部刺激的手段，促使人们产生积极性，诸如提高工资、发放奖金、提出表扬、提职晋级等。内激励就是提高人们的工作热情和工作自觉性，促使人们从内心里产生工作的积极性。例如：引导人们正确认识组织目标、工作任务对组织和个人的意义；扩大人们自主权和自由度；尽力让人们选择适合自己的岗位，以增强工作热情和责任心。[1] 150学校组织是特殊的文化组织，学校成员主要是文化人，所以在学校实行文化管理，激励重点应放在运用激励因素去调动人的积极性上，从每个个体的内部解决工作动力问题。“教师所提到的最大的奖励就是精神奖励，居于第二位的选择是得到别人的尊重。”[7] 三、学校文化管理对校长提出新的要求
文化管理作为学校管理的新走向，实际上已经成为校长追求的一种新境界。其实施的构成要素对校长行为提出了新的要求。校长应以此为根本出发点，自我转变行为方式。
首先，校长要做学校文化的积极构建者。校长作为学校文化的领导者，是学校文化建设的核心人物，从文化设计到文化建设，领导者本人的价值取向、理想追求、文化品位无不影响和规定着文化发展的导向。学校文化管理是一个全面而系统的工程，当校长启动文化变革的时候，至少要计划好3个步骤：一是检查学校本身文化的问题和不足；二是寻找变革的方向、重点和切入点，确定从哪里开始着手；三是按照优先顺序列出时间表和方案，将目标具体到每一个过程。校长作为领导者的责任就是要让学校组织文化日趋成熟，让大家具有共同的期望，在流程中变革活动方式。
第二，积极构建鼓励合作的学校氛围。文化管理不是传统的控制，而是一种建设性的合作。学校文化管理的精髓在于它“管”的是心而不是身，校长的任务就是创设一种文化，使领导者与他人紧密相连。从组织关系和管理权限上为教师参与学校管理提供保障，从心理上为教师参与学校管理提供自由的、平等的平台，进而为学校管理的改革和发展提供组织关系层面、心理情感层面的支持。校长要进一步营造团队合作的组织文化，将学校建设成为学习化组织，使之能够充分发挥每个员工的创造能力，努力形成一种弥漫于群体和组织中的学习气氛，凭借着学习和个体价值的实现，组织绩效可以大幅度提高。
第三，坚持赏识管理。没有规矩，不成方圆。但学校如果完全靠条条框框和纪律来规范教师的行为，不仅成本高昂，效果也不见得理想。因为此时校长没有把教师当作学校管理的主体，没有把教师当作可以信赖的同事和朋友，而仅仅将其当作学校管理的“纯客体”，校长和教师是对立的。从短期看，这样做或许能解一时之痒，但从长远看，却不能从根本上解决学校管理的问题。有经验的校长都知道，有时候一句推心置腹的谈话、一个充满信任的眼神、一句关怀体贴的问候，更能激发教师的积极性。要做到这些看似简单的事情，就要求校长用信任、赏识管理去影响教师。
总之，校长应把管理的重点从行为层面转向精神层面，以文化管理模式为主导，着力营造出一种关心人、尊重人、理解人、信任人的文化氛围。当然，文化管理语境下校长的行为方式也要有相应的转变。
[参 考 文 献]
[1] 孙鹤娟.学校文化管理[M].北京：教育科学出版社，2007.
[2] 向吉英.管理文化与文化管理[J].暨南大学学报：哲社版，2001(4)：49.
[3] 韩光福.好学校的核心要素是什么[J].基础教育课程，2007（10）：17.
[4] 高菲，琼斯.公司精神：决定成败的四种企业文化[M]. 林诛如，译.哈尔滨：哈尔滨出版社，2003：244.
[5] CHILDRESS J R，SENN L E.The secret of a winning culture: Building Highperformance teams[M]. Los Angeles：Leadership Press，
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