| 蓝色巨人的人力资源管理 |
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味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
为了体现薪酬的激励作用，IBM公司把职工的薪酬问题作为人事管理的根本工作，并建立了完整的工资体系。这个体系的原则：一是工资要与职务的重要性、工作的难度相称。 IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。二是工资要充分反映每个人的业绩。职工个人绩效大小是由考核评价确定的。通常由直属上级负责对职TT作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分10到20个项目，这些项目从客观上都是可以取得一致的。三是工资要等于或高于一流企业。IBM公司认为，所谓一流公司就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪。从上世纪90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素(技能、领导能力需求和工作范围)代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。
在IBM，每一个员工工资的涨幅有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划(PBC)。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做更切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不搞特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，实际上是在履行自己所称的高效绩文化。PBC从三个方面来考察员TT作的情况。第一是致胜，胜利是上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
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