笔者从事企业文化工作多年，常常有人带着一脸的疑惑，问起这样的问题：企业文化是什么？企业文化到底能给企业带来什么？企业到底需不需要企业文化？当然这也包括一些专业的企业文化从业人员，由此笔者深刻地意识到当今企业文化红红火火、如火如荼的热潮背后，的确存在着意识不到的危机。 也许有人说我这是在危言耸听，或许是在庸人自扰。面对如今的企业文化建设热潮，笔者作为一名企业文化从业人员没有感觉到任何欣喜，而是从心底里由衷地感到悲哀。为什么说是悲哀呢！看看目前中国企业文化建设过程，以及所发生的一切，细心的人就会发现企业文化变味了，的现在的企业文化已经不是真正“企业”的文化，而是企业的“文化”。尤其是一帮所谓的学者、专家把企业文化涂脂抹粉的费力打扮，今天来个企业文化溯根觅源热，明天又是企业文化谈玄说道热……结果是企业文化真的文化起来，变成了“阳春白雪”，变成了一帮文人骚客酒桌上的谈资，和一些企业家挂羊头卖狗肉的幌子。一时间，企业文化真正的受众面——企业员工却无法理解和认识企业文化，从而失去了让我们认识到企业文化真正作用的目标。在这里，笔者强调一下：企业文化不应该一味搞“阳春白雪”的文化，更应该以更多的精力去研究“下里巴人”的企业文化。如果本末倒置的话，我想我们的企业文化热潮恐怕只是浮眼烟云，不会给中国的企业带来任何作用。 那么说到企业文化对于企业作用，以上这些人的疑问，在下认为他们对企业文化的认识是极其肤浅的，根本没有从思想深处去领会和理解企业文化。即使有时候谈起企业文化的重要性，他们也会说出这样的理解：企业文化是企业通向21世纪国际市场高速公路的通行证。LOCaLHOsT但是，笔者以为这样的理解也是肤浅的，没有从企业文化的根上去了解企业文化。要想真正地认识到企业文化功效，我想我们必须从企业文化给企业带来的效益入手，科学、客观、公正地分析企业文化的作用。 结合笔者多年来研究企业文化的心得，同时从中国国情的实际出发，在下提出这样的论点“企业文化：授人以鱼不如授人以渔”。那么为什么我要提出这样的论点呢？谈到这个问题，我们就必须按照市场发展规律分析问题，解决问题。回顾中国企业发展历史，改革开放初期，中国属于短期的经济时代，那时，中国的企业只要生产出产品，一般不大愁利润。所以从那时起中国的经济保持了25年的快速增长，随着经济发展，一个行业接着一个行业从暴利走向微利甚至走向全行业亏损，再走向企业之间的整合，从而出现相对垄断，没有哪一个行业能够逃出这个规律。 当中国改革开放的深化和我国加入wto后，整个的商业环境和终端市场都发生了一系列剧烈的变化，我们拆掉三堵墙：拆掉国内市场与国际市场的墙，使过去只在国内市场的经营变为可以在国际市场经营；拆掉中国企业与外国企业之间的墙以及中国企业与企业之间的墙，使企业竞争国际化、公开化；拆掉企业各职能部门之间、员工之间的墙，使部门与部门、员工与员工之间的关系，转变为一种市场关系。而这一切变化就发生在我们身边，能否感知这些变化就是所有中国企业事实上都面临的问题。 那么，中国企业在某个特定的时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持这种优势。如果说短期的优势可以凭借点子、概念、创意获得的话，那么长期优势则必须依靠企业文化。回想当年春节晚会上，牛群和冯巩的相声《点子牛》的热潮，一时间，华夏大地的“点子”热，有的企业追腥逐臭，把企业的身家性命压在所谓的点子上，结果又有几个点子让企业基业长青！这只是一处令人啼笑皆非的闹剧而已，中国企业获得基业长青的根本还是在于又自己的企业文化。 企业文化所谓“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”只能满足一时之需，而“渔”却让企业有谋生的本钱。同样，“鱼”好比企业的产品，而“渔”则是企业文化。 在企业发展的初期阶段，很多活动是以人为中心运转的。比如管理靠的是某个“铁腕”领导，企业创新依靠某个人的灵感。这就相当于把企业的前途系在少数人的身上，他们个人的一举一动，比如跳槽、去世。都将给企业带来极大的动荡。相反，注重企业文化建设的企业应该将个人的决策转化为企业文化，即团队意识、核心竞争力等。比如，建立塑造企业精神、提升企业理念、打造企业共同价值观……这一切就好象一个人赋予其远大的目标和深邃的思想，只有这样才能使一个人走向成功。没有思想和目标的人，最终走向毁灭，同样而言，没有文化的企业，是愚蠢的企业，是一个永远无法长大的企业。 在国外，很多日本、美国的企业中，它们的企业文化独具特色，而且创新层出不穷，并且其企业文化得到了大多数人的认可，企业在国际市场尽领风骚，可以说这样的企业就是拥有现代化捕鱼设备的“渔”业巨头，市场中的鱼大多数被他们打捞过去。而我们的企业充其量也就是驾着一个破舢板，拉着一张小网，打捞人家剩下的小鱼小蟹，这不足以果腹。 为什么出现这样的结果？中国企业的发展规律都是从市场参与者到竞争者的阶段。其实，所谓市场竞争者有三类人：一类是领导者，领先者，游戏规则制定者，也就是所谓行业巨头，比如美国微软、通用、日本东芝、夏普等企业，在每个行业都有这样的主宰者。一类是竞争者，另一类是参与者，中国多数企业充其量是市场的参与者，有一部分可以做到竞争者的行列。所以价格战是中国企业通常做法。一旦宏观紧缩就没有其他竞争手段。深刻地反省一下，中国企业有多少企业是在管理的深层和核心竞争力及企业战略上下工夫，有多少企业能够有自己的企业文化。所以中国企业多数夭折在襁褓阶段，平均只有3岁，那么中国企业还拿什么谈成长和壮大。想想也真是可笑，我们的企业在吃完了自己盘子中的鱼以后，竟然忘记了捕鱼的方法，结果是活活的饿死。 而这些国际巨头，你却很难找到所谓的“核心”人物。相反，我们的很多企业，在某些人被“挖”走后，这个很快就陷入困境。这些企业的领导者真应该反思一下，为什么对某个人要有这么强的依赖性。还回到“鱼”和“渔”的这个比喻中来。我们的企业是看到眼前肥美的鲜鱼，还是努力学会捕鱼方法，逐渐提高自己的水平。诚然鱼自然很重要，可以解决一时之需，但是捕鱼技巧更重要，因为自己拥有再大的鱼

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