在媒体眼中，“ibm功臣”周伟焜给人的印象永远都是和蔼平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是严父。通过面对面的近距离接触，更加深了我们这种印象。当他说起在澳洲工作被迫亲手裁员一半时，虽努力克制，却仍然流露出了隐痛。 然而，如果你仅仅看到了他灿烂的笑，那意味着你犯了一个错误。在他的对手看来，他似乎有些高深莫测，很难猜到他的下一步棋。他22岁便进入ibm，长期的职业生涯造就了其张驰有度的风格，也使得他成为一个思路异常清晰、意志坚强的人。 9年，在周伟焜任职ibm大中华区董事长兼首席执行总裁期间，ibm中国公司的业务每年保持了高速的增长，“服务的ibm”已经成为整个中国it行业仿效的对象。 行业领袖的特质 “一是在1994年把 pc的生产带进中国；二是把电子商务这个概念带进中国；三是把it服务的概念带进中国——1996年提出这个概念时连许多专业记者都弄不清楚，但是到现在国内已经有六七十家企业开始涉足 it服务。”周伟焜说这是他最满意的三件事情。 当然周伟焜和ibm带给中国的，还远不止这些。 在诸多的启示中，我们非常关注的是：ibm这个一直贴着“蓝色巨人”标签的行业领袖，到底具有哪些特质呢？ “洞察力，是一个行业的领袖企业必备的第一种特质。”ibm具备的这种洞察力不仅体现在对行业发展趋势的准确把握，以及对竞争对手动态的及时捕捉上，更体现在对客户需求的洞察和理解上。企业不仅要了解客户的过去，还要考虑到其未来的需求，真正做到从客户的角度出发，为客户着想。 在周伟焜看来，也正是这样的洞察力才保证了10年前郭士纳领导的ibm转型成功；也正是靠着这种洞察力，才使得ibm前瞻性的理念可以层出不迭，带领整个it行业不断进入新的领域。loCALHost在很多时候，这个行业的领袖企业，不一定是最大的，但它的身后肯定有众多的跟随者，关键是看其有没有力量带动整个行业前进。 当然，只是认识到要关注客户是远远不够的。作为产业领袖，还必须要有出色的响应速度，这也是ibm现任ceo彭明盛所提倡的“随需应变”理念的一部分。 在ibm，“随需应变”理念已经渗透到这个庞大机构的各个角落，各级领导人物和全球30多万雇员在服务客户的时候，都应该随时以“随需应变”为原则，设身处地地为客户量身定做解决方案，并帮助客户培养企业在激烈的市场竞争中随需应变的素质，引导客户的业务转型。 要成为产业领袖，还要不断巩固在市场中的胜利地位，并具有发动企业内所有人员往这个方向努力的能力，培养一支持续追求胜利的队伍。“创新”是ibm的dna，在现今这样激烈的竞争环境里，要想长久立于不败之地，一定要保证整个企业上下都具有对公司、对这个事业的“创新”热情。 “蓝色”精神密码 ibm业务咨询服务部的一份对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键，在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。ibm也不例外，“无论你进ibm时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色”。蓝色文化是其闻名于世的根本原因。 “在这近一百年里面，我们的企业文化是跟着企业的发展在不断调整的。”周伟焜还记得他刚加入ibm公司时，就经历了企业文化的三个基本训练。 这三个基本价值理念是老托马斯·沃森在1914年创办ibm公司时就设下的行为准则：“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。这些准则一直牢记在公司几代员工的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。 “尊重个人”是指ibm最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待。公司的行为准则规定，任何一位ibm的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 “追求卓越”是指ibm是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。 “服务顾客”则强调ibm是一个“顾客至上”的公司。也就是说，ibm的任何一举一动都以顾客需要为前提。为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定要在24小时之内解决。如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一小时之内就会派人去服务。 当郭士纳1993年临危受命来拯救ibm时，公司当年的损失就达到了80多亿美元。在他看来，救亡图存才是最主要的。因此他首先看重的是在市场取得的胜利，而不只是一天到晚谈经论道；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。 接下来继任的彭明盛，则很希望把ibm过去的辉煌重新建立。但他并没有像有些领导人那样，利用一两个周末的业余时间，写出几条他认为重要的文化。为了做好新旧文化的更替，他让ibm全球的近32万名员工都来参加讨论，借助公司内部网络的有利资源，利用72小时的时间，让所有的员工在网上参加调查：“你认为，你喜欢ibm哪一点？你不喜欢ibm的哪一点？”然后他把这些意见一一打印，带回家去看，打印出来的文件纸垒了半人多高。彭明盛承认：员工指出的一些问题确实让领导人很难过，如：官僚、机制不合理，但是，他们仍然坚持使用这种坦诚、直接的对话方式。尔后，彭明盛让一个专门的团队从中总结、筛选，最终形成了三个新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。 首先，从原来的“服务顾客”到了“成就客户”。也就是说，当你服务的附加价值越来越高时，你的思考已不能仅仅停留在客户满不满意的浅层次上，而是要想到因为我的服务，我的客户才成功。 其次，把创新重新带了回来。不再是说“发明”这么简单，希望创新不光是在实验室里面的创新，而是每一个员工的岗位上都可以创新。 再次，诚信负责。公司要继续运作下去，唯一成功的方法是人与人之间互相信赖。每一个人做的事情，都应该对自己负责任，对他的伙伴、同事负责任，对他的客户负责任。 新的文化，并没有改变ibm长久以来

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